Расходы на совершенствование системы управления и структуру фирмы всегда являются прибыльной сферой вложения капитала.

10.2.Модель рациональной бюрократии м.Вебера

Одним из видных представителей классической школы является также немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864 – 1920).

Основное внимание в своих работах Вебер уделил изучению проблемы лидерства и структуры власти в организации. Вебер различает три типа организаций в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель:

4. харизматический,

5. традиционный,

6. идеальный (бюрократический).

Харизматический тип организации возникает тогда, когда ее возглавляет руководитель с исключительными, привлекательными чертами характера, то есть харизматический лидер. Согласно мнению западной психологии, харизматический тип лидера был характерен для докапиталистических организаций.

Традиционный тип организации непосредственно связан с харизматическим. В случае смены в организации руководителя все работники организации по традиции подчиняются руководителю, заменившему прежнего лидера.

Идеальный (бюрократический) тип организации основан на специальном разделении власти, обеспечивающем руководителю возможность быть лидером в организации.

Бюрократический тип организации вызван появлением особого социального слоя бюрократии, специализирующегося на управлении. Бюрократия зародилась в недрах рабовладельческого строя, ее развитие непосредственно связано с разделением труда.

В основе бюрократического типа организации лежат знания, опыт и административные навыки. Бюрократия определяет вертикальную иерархию власти в организации и опирается, как правило, на административные методы управления. Она занимает привилегированное положение, ключевые позиции как в обществе, так и в отдельной организации. Наличие бюрократии требует создания в организации административных служб, специализирующихся на управленческих функциях. Без этого крупные организации не могут рационально функционировать и развиваться.

По мнению Вебера, только бюрократический тип организации способствует достижению ею наибольшей эффективности производства, именно этому типу организации Вебер уделял особенно большое внимание в своей концепции.

Главное место в такой организации занимают различные «бюро», основные функции которых остаются неизменными и не зависят от перемещения и взглядов отдельных работников этих подразделений.

В своей основной работе «Теория социально-экономической организации» Вебер сформулировал принципы построения идеальной организации:

1. Вся деятельность организации расчленяется на простейшие, элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями;

2. Каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью, авторитетом и правами, которые действуют только внутри организации. Организация строится на соблюдении принципа иерархии, каждый член организации подчиняется должностному лицу, занимающему вышестоящее положение по служебной лестнице;

3. Разрабатываются четкие правила, инструкции и стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации;

4. Любой руководитель должен быть одинаково справедливым по отношению к своим клиентам и подчиненным и в то же время должен сохранять необходимую «социальную дистанцию»; исключается использование эмоций и личных соображений;

5. В организации должна существовать определенная кадровая политика, обеспечивающая стимулирование деятельности ее членов. Каждый работник должен занимать должность в соответствии со своей квалификацией и компетентностью и должен быть огражден от возможного произвольного увольнения. Продвижение работников по служебной лестнице должно осуществляться в зависимости от продолжительности и успешности его работы в организации или же с учетом обоих факторов. Материальное стимулирование необходимо производить с помощью системы заработной платы, продвижения по службе, установления пенсий. На материальное вознаграждение не должна оказывать влияния личная жизнь работников;

6. В организации должна действовать четкая система контроля и санкций.

Среди выделенных Вебером признаков организации положительной оценки заслуживают такие признаки, как необходимость разделения труда и его формальное закрепление, которые весьма успешно используются и в настоящее время.

Вебер считал недопустимыми любые отступления от формально установленных структур, процедур, стандартов и правил. По его мнению, неформальные отношения не могут оказывать положительного действия на результаты деятельности организации.

По Веберу, организация представляет собой закрытую, жесткую модель, соответствующую стадии машинного производства. Такой организации соответствует бюрократия как наиболее общая форма управления.

Вместе с тем, следует отметить, что Вебер рассматривал не всю организацию в целом, а лишь некоторые ее элементы. В этом заключается узость его подхода к анализу деятельности организации. Вместе с тем, характеристики идеальной (бюрократической) организации, рассмотренные Вебером, позволили акцентировать внимание на определенных параметрах организации и определить направления формализации ее деятельности.

Вклад Вебера в развитие управленческой мысли состоит в разработке теории бюрократического построения организации и системы управления, в частности. В отличие от Тейлора, который стремился к тому, чтобы рабочий работал, как машина, Вебер пытался найти способы, чтобы вся организация работала, как машина. С этой целью разрабатывались права и обязанности каждого работника, правила и процедуры поведения в любой ситуации. Процедуры и правила регламентировали все направления деятельности организации и каждого работника в ней, а также порядок принятия конкретных решений.

Вебер считал, что в организации должна быть хорошо разработанная система распределения власти. Он изучал различные механизмы власти, например, власть, основанную на контроле и команде; экспертную власть. Однако, не сумев четко провести различия между ними, Вебер сформулировал систему власти, соответствующую «идеальному» типу бюрократии. В концепции организации по Веберу отсутствовала личность, не было личностного начала в межличностных отношениях.

Вебером и его последователями были разработаны такие важные принципы управления, как «скалярный» принцип передачи команд и распоряжений по «скалярной» цепи, принципы «единства распоряжения», «исключения рутинных проблем» и прочие.

Все эти принципы в известной степени ограничивали власть руководителей над подчиненными, заставляли их действовать в рамках установленных процедур и правил. Права управляющих строго регламентировались должностными инструкциями, от которых они не могли отступать. Многие теоретики менеджмента считают такую «деперсонализацию» власти главным достижением внедрения бюрократических моделей в практическую деятельность организаций.

В своей основной работе «Теория социально-экономической организации» Вебер сформулировал принципы построения идеальной организации:

7. Вся деятельность организации расчленяется на простейшие, элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями;

8. Каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью, авторитетом и правами, которые действуют только внутри организации. Организация строится на соблюдении принципа иерархии, каждый член организации подчиняется должностному лицу, занимающему вышестоящее положение по служебной лестнице;

9. Разрабатываются четкие правила, инструкции и стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации;

10. Любой руководитель должен быть одинаково справедливым по отношению к своим клиентам и подчиненным и в то же время должен сохранять необходимую «социальную дистанцию»; исключается использование эмоций и личных соображений;

11. В организации должна существовать определенная кадровая политика, обеспечивающая стимулирование деятельности ее членов. Каждый работник должен занимать должность в соответствии со своей квалификацией и компетентностью и должен быть огражден от возможного произвольного увольнения. Продвижение работников по служебной лестнице должно осуществляться в зависимости от продолжительности и успешности его работы в организации или же с учетом обоих факторов. Материальное стимулирование необходимо производить с помощью системы заработной платы, продвижения по службе, установления пенсий. На материальное вознаграждение не должна оказывать влияния личная жизнь работников;

12. В организации должна действовать четкая система контроля и санкций.

Среди выделенных Вебером признаков организации положительной оценки заслуживают такие признаки, как необходимость разделения труда и его формальное закрепление, которые весьма успешно используются и в настоящее время.

Вебер считал недопустимыми любые отступления от формально установленных структур, процедур, стандартов и правил. По его мнению, неформальные отношения не могут оказывать положительного действия на результаты деятельности организации.

По Веберу, организация представляет собой закрытую, жесткую модель, соответствующую стадии машинного производства. Такой организации соответствует бюрократия как наиболее общая форма управления.

Вместе с тем, следует отметить, что Вебер рассматривал не всю организацию в целом, а лишь некоторые ее элементы. В этом заключается узость его подхода к анализу деятельности организации. Вместе с тем, характеристики идеальной (бюрократической) организации, рассмотренные Вебером, позволили акцентировать внимание на определенных параметрах организации и определить направления формализации ее деятельности.

Вклад Вебера в развитие управленческой мысли состоит в разработке теории бюрократического построения организации и системы управления, в частности. В отличие от Тейлора, который стремился к тому, чтобы рабочий работал, как машина, Вебер пытался найти способы, чтобы вся организация работала, как машина. С этой целью разрабатывались права и обязанности каждого работника, правила и процедуры поведения в любой ситуации. Процедуры и правила регламентировали все направления деятельности организации и каждого работника в ней, а также порядок принятия конкретных решений.

Вебер считал, что в организации должна быть хорошо разработанная система распределения власти. Он изучал различные механизмы власти, например, власть, основанную на контроле и команде; экспертную власть. Однако, не сумев четко провести различия между ними, Вебер сформулировал систему власти, соответствующую «идеальному» типу бюрократии. В концепции организации по Веберу отсутствовала личность, не было личностного начала в межличностных отношениях.

Вебером и его последователями были разработаны такие важные принципы управления, как «скалярный» принцип передачи команд и распоряжений по «скалярной» цепи, принципы «единства распоряжения», «исключения рутинных проблем» и прочие.

Все эти принципы в известной степени ограничивали власть руководителей над подчиненными, заставляли их действовать в рамках установленных процедур и правил. Права управляющих строго регламентировались должностными инструкциями, от которых они не могли отступать. Многие теоретики менеджмента считают такую «деперсонализацию» власти главным достижением внедрения бюрократических моделей в практическую деятельность организаций.

10.3. Характеристика элементов организационных структур управления

Важным инструментом реализации стратегии является совокупность взаимосвязанных органов, должностей и уровней управления, сформированная на базе принципов подчинения и функциональной специализации, которая называется организационной структурой управления.

Организация – первичное хозяйственное звено в экономике, это совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных структур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение целей перспективного развития.

Основными элементами организационной структуры принято считать звенья управления, уровни (ступени) управления, связи управления, масштаб управляемости.

Звеном управления называют структурное подразделение либо руководящую должность, выполняющую специализированные функции управления. Выделяют линейные и функциональные звенья.

Линейные звенья управляют основной деятельностью, составляющей предмет специализации предприятия. Например, линейными звеньями управления на производстве принято считать директора, начальника производства, начальника цеха, начальника участка, мастеров, бригадиров.

Функциональные звенья выполняют специализированные функции: маркетинг, логистика, контролинг, экаутинг, финансовый менеджмент, инжиниринг, инновации, менеджмент персонала. К ним можно отнести соответствующие функциональные отделы и их руководителей.

Уровни (ступени) управления – представляют собой совокупность линейных или функциональных звеньев управления, занимающих одно и тоже положение в иерархии власти, обладающими одинаковыми полномочиями. Например, в качестве уровня управления можно рассматривать всех функциональных заместителей директора предприятия или всех начальников цехов.

Связи управления – это информационные потоки, отношения подчиненности между звеньями и уровнями управления, отдельными работниками. Связи управления подразделяются на линейные, функциональные, вертикальные (субординация), горизонтальные (координация), прямые и обратные. Вертикальные связи реализуют отношения подчиненности между органами и работниками, находящимися на различных уровнях управления, горизонтальные – обеспечивают координацию действий между органами и работниками, находящимися на одном уровне управления.

Масштаб управляемости демонстрирует число звеньев нижестоящего уровня, подчиненных одному звену, вышестоящего уровня, либо численность работников, подчиненных одному руководителю. Масштаб управляемости серьезно влияет на численность и величину затрат по аппарату управления, чем выше масштаб управляемости, тем ниже необходимая численность управленческих работников. В свою очередь, масштаб управляемости зависит от сложности выполняемых функций, операций и процедур, квалификации и опыта работников, отраслевых особенностей организации. Исследования, проведенные Питерсоном и Уотерманом, позволили очертить границы оптимальной численности работников аппарата управления от 40 до 500 человек. При численности управленцев меньше 40 человек, органы управления целесообразно располагать в производственных помещениях, так как содержание офиса экономически не окупается. При численности более 500 человек резко снижается возможность контроля и координации их деятельности, что ведет к падению производительности и качеству их работы.

Амер. психолог Джон Миллер выявил, что нормальный человек может держать в поле зрения 7 движущихся предметов. Отсюда норма управляемости принята, как 1:72

Причем, сфера контроля может быть увеличена в случаях, когда работа подчиненных носит рутинный однообразный характер. Например, бригада землекопов, т. е. когда работа не требует постоянного взаимодействия с руководителем.

Сфера контроля должна быть уменьшена 7-2, когда работа подчиненных творческая, разнообразная, т.е. когда требуется постоянное взаимодействие между начальником и подчиненным (в НИИ, конструкторское Бюро).

Фактически в разных странах сфера контроля различается в зависимости от ряда факторов.

Таблица 2.1.1.

Фактическая сфера контроля в различных странах:

Возрастание сферы контроля в Японии и Корее связано:

• с воспитанием людей (национальные, религиозные традиции)

• техническая оснащенность руководителей, позволяющая экономить время рук-ля.

На норму управляемости могут оказывать такие факторы, как квалификация персонала, расположение сотрудников (в одной комнате, в разных помещениях, в разных районах и областях), наличие помощников, наличие секретаря и характер менеджера (холерик, сангвиник и т.п.), степень необходимой координации и контроля.

Некоторое представление о степени возрастания сложности управленческой деятельности в зависимости от количества подчиненных дает теория связей «руководитель - подчиненный», предложенная французским консультантом по управлению Грайкунасом.

Согласно этой теории, между руководителем и подчиненными существует три вида связей:

1. прямая единичная связь, то есть непосредственная связь руководителя с каждым из его подчиненных. Если у руководителя А есть два подчиненных В и С, то у него существуют две прямые единичные связи А-В и А-С.

2. прямая групповая связь, которая существует между руководителями любой возможной комбинацией подчиненных, то есть руководитель может работать с одним подчиненным в присутствии другого (или других) или со всеми вместе. Если у руководителя А два подчиненных В и С, то возможны связи: А – В в присутствии С, А – С в присутствии В, А – В и С одновременно.

3. перекрестная связь, когда подчиненные работают друг с другом под контролем руководителя. Если у А два подчиненных В и С, то возможна одна перекрестная связь В – С под контролем А.

Безусловным достоинством теории Грайкунаса является то, что она позволяет установить степень усложнения управленческой деятельности при увеличении числа подчиненных. Основной ее недостаток – отсутствие учета интенсивности и продолжительности связей «руководитель – подчиненный».