Управління конфліктами у навчанні

Ефективність управління навчанням значною мірою залежить також від того, наскільки керівник розуміє як входити у конфлікт, які стратегії поведінки доцільні в тій чи іншій ситуації, як аналізувати можливі наслідки конфлікту, що розгортається, чи приймати рішення щодо подальших дій, аналізуючи наслідки конфлікту, що вже відбувся.

Нагадаємо, що конфлікт – це зіткнення протилежно спрямованих інтересів, цілей, потреб, настановлень, які мають сторони, що вступають у конфлікт. Ці сторони можуть проявляти той чи інший стиль, (стратегію, тактику) поведінку в конфлікті, серед яких вирізняють: ухилення, компроміс, співробітництво, змагання, пристосування. Керівник може використовувати ту чи іншу стратегію залежно від ситуації, але важливо розуміти, що без конфліктів неможливий розвиток, в тому числі розвиток організації, справа полягає в тому як навчитись конструктивно розв’язувати конфлікти, а значить конструктивно управляти ними, керуючись інтересами справи, організації і враховуючи інтереси кожного.

Звичайно, конфлікт не завжди має позитивний характер. В деяких випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості і досягненню мети організації в цілому.

Наприклад, людина, що на засіданні комітету сперечається тільки тому, що не сперечатися вона не може, певно знизить ступінь задоволення потреби в приналежності і повазі і, можливо, зменшить спроможність групи приймати ефективні рішення. Члени групи можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту і всіх зв'язаних з ним неприємностей, навіть не будучи впевненими, що роблять правильно.

Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дасть додаткову інформацію, допомагає виявити більше число альтернатив або проблем і т. п. Це робить процес прийняття рішень групою більш ефективним, а також дає людям можливість висловити свої думки і завдяки цьому задовольнити особисті потреби в повазі і злагоді. Це також може призвести до ефективнішого виконання планів, стратегій і проектів, оскільки обговорення різноманітних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, групового співробітництва і ефективності організації. Роль конфлікту, в основному, залежить від того, наскільки ефективно їм управляють. Щоб управляти конфліктом, необхідно знати причини його виникнення, тип, можливі наслідки для того, щоб вибрати найбільш ефективний засіб його дозволу.

Насамперед слід з’ясувати тип конфлікту: міжособистісний, внутрішньо особистісний, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт. Шляхом з’ясування ситуації керівник може визначитись, між якими сторонами власне відбувся чи назріває конфлікт. Найскладніше буває виявити внутрішньоособистісний конфлікт, який може як породжуватись іншими, так і спричинятись іншими типами конфлікту.

Наприклад. Відповідальний щодо навчання і обов’язків перед друзями студент А. обіцяв з власної ініціативи допомогу своїм друзям студентам Б. і В. З’ясувавши, що часу обмаль і він лише встигає виконати своє завдання і допомогти лише одному з друзів Б. чи В., студент А. вирішує не допомагати жодному щоб ніхто не ображався. Він нікого ні про що не повідомляє, не відповідає на телефонні дзвінки, а згодом при зустрічі пояснює своїм друзям, що вимушений був терміново здійснити далеку поїздку. Б. і В. викривають неправду і відсторонюються від А. аж до припинення розпочатої підготовки групового проекту навчання, запропонованого ними викладачеві. Викладач як керівник проекту з’ясовує причини міжособистісного конфлікту, що став результатом внутрішньо особистісного конфлікту студента А. Які риси особистості фігурантів цієї ситуації спричинили конфлікти?

З’ясовуючи причини конфліктів, які виникають під час навчання, особливо ретельно необхідно проаналізувати наскільки задовільною чи незадовільною є комунікація серед учасників навчальної групи і її керівником – наскільки зрозумілими є цілі навчання в цілому і цілі окремих завдань, доцільність і досяжність розроблених планів, програм, методів, організації тощо і звичайно ж всі параметри контролю.

Можливо декілька функціональних наслідків конфлікту. Один з них полягає в тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті сторони будуть більше почувати свою причетність до вирішення цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває труднощі в здійсненні рішень – ворожість, кривда та примус проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше налаштовані на співробітництво, а не на антагонізм в майбутніх ситуаціях, можливо, конфліктогенних.

Крім того, конфлікт може зменшити можливості групового обмірковування і спричинити синдром покори, коли підлеглі не висловлюють ідей, що на їхню думку, не відповідають ідеям їхніх керівників.

Якщо конфліктом не управляли або управляли неефективно, то це може спричинити дисфункціональні наслідки. Наведемо ці наслідки:

• Незадоволеність, поганий настрій, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.

• Меньший ступінь співробітництва в майбутньому.

• Сильна відданість своїй групі і зростання непродуктивної конкуренції з іншими групами в організації.

• Уявлення про іншу сторону як про «ворога»; уявлення про свою мету як про позитивну, а про мету іншої сторони як про негативну.

• Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

• Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування.

• Зміщення акценту: надання «перемозі» в конфлікті більшого значення, ніж рішенню реальної проблеми.

Аналізуючи конфлікт, ми прагнемо здійснити інформаційну реконструкцію його змісту, його джерел, позицій та інтересів дійових осіб, динаміки розгортання, з тим щоб знайти прийнятні для сторін конфлікту умови його конструктивного завершення. Звідси — значення аналізу. Водночас ми знаємо, що серйозний і глибокий аналіз є радше винятком, ніж правилом поведінки конфліктуючих сторін, що зумовлено як емоційною залученістю їх до конфлікту, так і відсутністю (здебільшого) необхідної кваліфікації для такого аналізу. Здійснити цей аналіз може фахово підготовлений консультант або незалежний посередник.

Одним з продуктивних підходів до аналізу конфліктів є порівняння актуального конфлікту зі схожими конфліктами, що мали місце в минулому в такій сфері життя. Це дає змогу віднести даний конфлікт до:

а) стандартних,

б) типових (напівстандартних),

в) нестандартних.

Такий поділ умовний, оскільки кожна ситуація має свої неповторні особливості, але доцільний, бо подібність у суттєвому дає можливість використати результати аналізу та розв'язання минулого конфлікту для розуміння й аналізу актуального конфлікту.

Результатом аналізу внутрішньо-особистісного конфлікту є психологічний діагноз, який стане основою.

Таблиця 7.1

Можливі взаємозв'язки життєвих позицій зі стилями поведінки в конфліктній ситуації

Життєва позиція	Стиль поведінки в конфлікті
Мені погано - вам погано	Ухиляння
Мені погано - вам добре	Поступливість
Мені добре - вам погано	Суперництво
Мені добре - вам добре	Співробітництво

У 1980 р. Т. Гледвін та І. Волтер продемонстрували, що наполегливість і схильність до врахування інтересів інших залежать у менеджерів від чотирьох чинників:

— "розміру ставки", яку можна виграти або програти;

— відносної сили, тобто можливостей однієї сторони впливати на іншу;

— наявності взаємопов'язаних інтересів;

— характеру стосунків, що склалися між сторонами.

Найвагоміший вплив на ступінь наполегливості мав "розмір ставки". На другому місці — врахування відносної сили супротивника. Взаємопов'язаність ін­тересів могла виявитися як у спільному для сторін, так і в протилежному напрямках, що впливало на схильність до кооперативної чи конкурентної поведінки. На обраний за першими трьома чинниками стиль поведінки певний модифікуючий вплив мав характер стосунків, що склалися між сторонами.

Міжособистісні конфлікти часто є джерелом роздратування, гніву та інших негативних емоцій. Тож перший, що спадає на думку, напрямок управління поведінкою в конфлікті — управління емоційним станом, застосування техніки охолодження емоцій до себе та до іншої сторони.

Наприклад, можна, за порадою Джині Грехем Скот (14, с. 26 — 52), спробувати інакше подивитися на ситуацію, яка викликала негативні емоції, запитати себе: "Яку науку я можу отримати з цієї ситуації, щоб бути готовим до зустрічі з аналогічними ситуаціями в майбутньому? Як мені набути впевненості в діях, якщо подібна ситуація повториться?" Також Д. Г. Скот пропонує застосовувати техніку візуалізації для зменшення власного роздратування (уявити супротивника нижчим на зріст; уявити свій гнів як струмінь негативної енергії, який іде від вас у землю, тощо) і техніку активного слухання для пом'якшення негативних емоцій іншої сторони та кращого її розуміння. В результаті конфлікт має бути перетворений на проблему, яку слід спокійно вирішувати за допомогою логіки та інтуїції, з урахуванням інтересів сторін конфлікту.

Окрім того, управління поведінкою сторін конфлікту може здійснювати третя сторона з метою планомірного спрямування цих сторін до конструктивного перегляду ситуації чи власних дій. Передусім третя сторона має забезпечити прийнятний режим взаємодії сторін конфлікту, що значною мірою запобігає деструктивному розвиткові подій. Врегульовуючи процедурні суперечності й досягаючи принципової домовленості щодо процедури, третя сторона отримує можливість серйозно впливати на хід конфлікту.

Певні засоби впливу на взаємодію сторін у конфлікті пов'язані також з: а) регулюванням послідовності й часу розгляду спірних питань; б) залученням інших осіб для отримання додаткової інформації або для виконання функцій експерта з проблеми; в) інформуванням сторін про прецеденти й визнані стандарти розв'язання подібних конфліктів, про можливі негативні наслідки нерозв'язання конфліктної ситуації; г) орієнтацією учасників на врахування розмаїтості інтересів та різної "ціни" їхнього задоволення, на можливості збалансованого обміну взаємними поступками.

Процес управління конфліктом третьою стороною можна розглядати як організацію поетапного просування сторін до взаємоприйнятного рішення. Доцільною видається така послідовність етапів:

1. Організація прийнятного режиму взаємодії між сторонами конфлікту.

2. Аналіз і діагностика конфліктної ситуації.

3. Визначення головних інтересів і стратегій сторін.

4. Прогнозування впливу різних обставин і умов на хід конфлікту.

5. Планування та організаційне забезпечення намічених заходів.

6. Мотивування сторін до конструктивного розв'язання конфлікту.

7. Реєстрація висловлених сторонами пропозицій, відбір і доопрацювання кращих рішень.

8. Прийняття підсумкового рішення та аналіз можливих перешкод на шляху його впровадження.

9. Аналіз досвіду, який набули сторони в ході конфлікту, і тих змін, що сталися.

Підвищення ефективності застосування методів управління конфліктами повинне спиратися на підготовку керівників як на рівні оволодіння ними засобами дії, так і конкретними прийомами, методами і технологіями. Вони не тільки повинні мати уявлення про цілі, які досягаються з їх допомогою, але і здійснювати декомпозицію психологічних завдань, що забезпечують їх досягнення, знати про різноманітність прийомів їх рішення, уміти оцінювати їх з етичної точки зору.