5. Сеть процессов организации

Классификация процессов. Размер и число процессов. Особенности выделения процессов организации и объединение их в одну сеть.

Классификация процессов:

4. По отношению к клиентам процессов:

- Внешние. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг, а также акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности компании (информационные, финансовые, материальные) ;

- Внутренние. Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения- исполнители и процессы, использующие результаты выполнения (т.е. выход процесса).

5. По отношению к добавленной ценности:

- Основные (добавляющие ценности). Относятся процессы производства, сбыта и снабжения, т.е. все процессы добавляющие ценность (процессы маркетинга, закупок, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции);

- Вспомогательные (добавляющие стоимость). Напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия, услуги, информации. К таким процессам относят: управления персоналом, управление документацией, технического обслуживания, административно-хозяйственная деятельность .

На практике в деятельности промышленного предприятия выделяют не более 5-7 основных и 4-6 вспомогательных процессов.

6. По уровню подробности рассмотрения: - Верхнего уровня; - Детальные; - Элементарные (операции, не требующие более детального описания).

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым заместителями генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне процессов крупных подразделений организации. Третий уровень – уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвёртый уровень – функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т.д.

7. По видам деятельности:

- планирование деятельности. Планировать можно как саму деятельность, так и показатели эффективности процесса.

- выполнение работ (например изготовление продукции)

- функции по регистрации фактической информации по выполнению процесса

- функции по контролю и анализу исполнения плановых показателей

- функции принятия управленческих решений в рамках процесса.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

* основные бизнес-процессы; Основными бизнес-процессами являются те, которые ориентированы на производство продукции или оказание услуги, представляющих ценность для клиента, и, обеспечивающих получение дохода для предприятия. Эти процессы производят <Выходы> процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного (не более десяти).

* обеспечивающие бизнес-процессы; Обеспечивающие бизнес-процессы - это вспомогательные процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных бизнес-процессов. В общем виде они обеспечивают ресурсами все бизнес-процессы предприятия.

* бизнес-процессы развития; К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

* бизнес-процессы управления. Процессы управления - это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом, то есть взаимосвязанного множества всех бизнес-процессов предприятия. Базовые категории могут быть расширены дополнительными категориями.

1.2.1. Особенности выделения процессов в организации

и объединения их в одну сеть

Любую деятельность можно рассматривать на разных уровнях детализации. Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному ранее определению. В то же время оформление накладной также может рассматриваться в качестве процесса. Сеть процессов - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся без исключения деятельность рассматривается в виде процессов. Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом. Такое определение процессного подхода в МС ИСО 9001:2000 очевидно несколько ограничено, поскольку не содержит в себе собственно технологии управления процессом. К сожалению, технологию управления процессом невозможно описать с помощью двух-трех слов. Необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Согласно п. 4.1 МС ИСО 9001:2000 « ... организация должна: а) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации;

b) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь; c) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны; d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга; e) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов; f) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов». «Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям пред­приятия. Выделяя, документируя и анализируя процессы в привязке к структуре, можно предложить изменения, обеспечивающие эффективное сочетание структуры и сквозных процессов, созда­ющих ценность (т.е. продукты, услуги). Именно поэтому предлагается начинать описание процессов организации с про­цессов, выполняемых структурными подразделениями.

В то же время нельзя просто объявить каждое функциональ­ное подразделение процессом, так же как нельзя противопос­тавлять «функциональную» организацию «процессной» орга­низации. Данное разделение не может являться дискретным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически постро­енной организации нет процессов. Они есть в любой органи­зации. Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффектив­ны. Вопрос лишь в том, обеспечивает ли существующая сис­тема управления устойчивое, в заданной владельцами степе­ни рентабельное функционирование организации в определен­ной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важней­ших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Поэтому про­ект выделения в организации процессов и построения систе­мы эффективного управления ими носит характер внедрения изменений протяженных во времени. После завершения про­екта изменения в организации не прекращаются, но они про­изводятся в рабочем порядке на основе анализа деятельности процессов и предназначены для дальнейшего повышения эф­фективности организации.

ПРАВИЛА ВЫДЕЛЕНИЯ ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

При выделении процессов часто задают вопросы:

1. Какие процессы должны быть в организации?

2. Где найти список «обязательных процессов»?

3. Сколько процессов должно быть в организации?

4. Кто такой «владелец процесса» и какие у него права и обязанности?

5. Как обеспечить взаимосвязь процессов организации в еди­ную сеть?

Для того чтобы определить, какие процессы будут выделе­ны в организации, необходимо их классифицировать и устано­вить, по каким требованиям или критериям будет строиться си­стема управления процессами. Требования, которые необходимо при выделении процессов, в большой степени зави­сят от самой организации, ее размера, способа управления. Ус­тановить однозначные критерии для выделения процессов очень трудно. Построение систем управления плохо поддается алго­ритмизации. Однако можно сформулировать некоторые общие правила выделения процессов в организациях.

Размер и число процессов

Процессы выделяются в виде объектов управления. Для того, чтобы определить, что входит в каждый из объектов, его нужно описать или задокументировать. Из этого требования вытека­ют следующие правила для определения размера и числа про­цессов.

Для управления каждым процессом необходимо назначить владельцев процессов, т.е. должностных лиц или коллегиальные органы, и предоставить в их распоряжение все необходимые ресурсы. В понятие ресурсы, как уж говорилось выше, входят: персонал, оборудование, среда, финансовые ресурсы, связь, программное обеспечение и т.д. Владелец процесса должен иметь право распоряжения выделенными ему ресурсами.

Правило 1. Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-един­цы), для которой составляется бюджет.

Правило 2. Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта управления (подразделения), для которого со­ставляется документированный план.

Планирование — это процедура подготовки и принятия со­вокупности взаимосвязанных решений планового характера для обеспечения функционирования и развития организации. План — официальный документ, являющийся законом для подразделе­ний организации и содержащий механизмы координации дея­тельности и распределения ресурсов.

Правило 3. Размер процесса определяется экономической це­лесообразностью создания ограниченного числа центров учета затрат.

Правило 4. Размер процесса, численность сотрудников в нем должны быть достаточно большими, чтобы создание такого комплекта было экономически целесообразным.

Правило 5. Размер процесса определяется разбиением сквоз­ной цепочки создания продукта на промежуточные отрезки (про­цессы, подпроцессы, функции).

Правило 6. При выделении процессов как объектов управле­ния придется выбирать владельца процесса в ситуации, когда в создании продукта на выделенном отрезке цепочки добавления ценности принимают участие несколько подразделений с различ­ными руководителями.

Правило 7. Количество процессов, находящихся в подчинении у одного владельца, не должно превышать типовые нормы уп­равляемости.