14.2. Этапы реализации контроля.

Процесс контроля, где бы он ни осуществлялся, может быть сведен к четырем этапам:

На первом этапе устанавливаются параметры, в сравнении с которыми предполагается оценивать деятельность, то есть цели, показывающие, на что надо ориентироваться. Они должны быть конкретны, представлены в виде результата (стандартов, норм, планов), ожидаемого к определенному времени.

На втором этапе процесса контроля измеряются достигнутые показатели работы. Его эффективность зависит от того, насколько адекватно показатели, выбранные на первом этапе, отражают движение организации к поставленным целям.

На третьем этапе сравниваются фактически достигнутые результаты и плановые показатели, что позволяет установить наличие отклонений и выявить их причины.

На четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и по мере необходимости принимаются шаги по корректировке действий или планов.

В результате контроля могут быть получены результаты трех видов:

1) положительные – фактические параметры лучше запланированных;

2) отрицательные – фактические данные хуже запланированных;

3) нейтральные – организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется.

Более подробно этот процесс представлен на рис. 14.1.

Рис. 14. 1. Контур обратной связи управленческого контроля.

Различают предварительный, текущий и заключительный контроль.

14.3. Принципы и эффективность контроля

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований.

Контроль должен быть всеобъемлющим. Он не является прерогативой какого-то отдельного менеджера. Каждый менеджер должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если этого ему не поручали.

Контроль не может быть ни целенаправленным, ни нейтральным. Главным в контроле является вопрос, что, а не как контролировать. Он должен быть операционным.

Контроль следует сосредоточить на результатах. Контролировать можно лишь измеряемые явления. Контроль должен быть экономичным. Суммарные затраты на него не должны превышать достигаемых с его помощью результатов. Чем меньше требуется контроля, тем эффективней он является.

Система контроля должна быть простой. Избыточная сложность создает беспорядок.

Контроль должен быть непрерывным во времени.

В соответствии с указанными требованиями получила развитие система контроля, которая имеет название «Контроллинг». Суть этой системы, как и маркетинга, заключается в умении мыслить с позиций клиента. Контроллинг как целостная система ориентирована на выявление всех шансов и рисков организации как внешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегической цели.

В процессе реализации функции контроля необходимо руководствоваться следующими принципами:

- заблаговременности – контроль должен носить упреждающий характер;

- объективности – контроль должен носить опираться на точные, объективные нормы, стандарты, планы, а не зависеть от личных симпатий и антипатий менеджмента;

- разумности – контроль не может быть мелочным; важно правильно определить ключевые места, минимизировать количество контролируемых параметров, частоту осуществления проверок;

- экономичности – результаты контроля должны оправдывать затраты на его проведение;

- открытости – контролируемые обязаны знать, что и как контролируется и каковы итоги контроля;

- результативности – по результатам контроля принимаются решения и определяются меры воздействия на обстоятельства и конкретных лиц;

- индивидуальности – при осуществлении контроля необходимо учитывать индивидуальные особенности контролируемых лиц.

Соблюдение принципов организации контроля способствует его эффективности.

Рассмотрев современную систему организации управления внешнюю и внутреннюю среду организации и функции менеджмента, можно сделать выводы о том, что же представляет собой отличный менеджмент.

Восемь признаков отличного менеджмента:

1. Склонность к действию. В отлично управляемых компаниях особое внимание придают действию. Они составляют планы, но не такие, которые способны их уничтожить.

2. Простые структуры и небольшая численность.

3. Близость к потребителю. В некоторых фирмах забота о потребителях граничит с фанатизмом.

4. Производительность через людей. Компании признают, что люди (не оборудование и технология) - вот ключ к производительности.

5. Автономия, поощряющая предпринимательство. Хорошо управляемые компании заинтересованы в том, чтобы не только высшие эшелоны управления искали удачные возможности. Менеджеры отдельных подразделений свободны в развитии таких возможностей.

6. Упор на основные ценности бизнеса. Стратегия каждой компании ориентирована на основную ценность, которая соответствует стилю бизнеса компании: сервисное обслуживание (у ИБМ), идеи и производительность. Эта установка пронизывает компанию на всех уровнях.

7. Делать то, что знаешь лучше всего. Никогда не занимайтесь тем бизнесом, в котором вы не знаете, что делать.

8. Одновременно мягкий и жесткий контроль. Хорошо управляемые фирмы выбирают несколько ключевых параметров и жестко их контролируют, разрешая гибкость в других местах. Попытка контролировать слишком много параметров сразу ведет к развалу.

Хотя при анализе фирмы сосредоточились на больших компаниях, но эти восемь пунктов применимы и к малым фирмам.

1. Главное - не зарываться в бумагах, а действовать.

2. Не усложнять структуры.

3. Контактировать с людьми.

4. Люди - ключ к производительности.

5. Необходимо дать возможность подчиненным быть создателями.

6. Делать упор на несколько основных ценностей.

7. Делать то, что знаешь лучшим образом.

8. Контролировать, но не давить.

Эти основные правила будут служить как руководителю мелкой фирмы, так и президенту крупной корпорации.

Обобщающий контроль осуществляется в организации на основе анализа отчетов отдельных служб и исполнителей. В этой связи устанавливаются формы и сроки отчетности в соответствии с планами структурных подразделений и исполнителей.

Контроль является не только задачей работников, специализирующихся на выполнении контрольной функции, но и неотъемлемой частью труда всех работающих. В современных условиях широко используется самоконтроль, при котором контрольными функциями наделяются сами работники или группы. Эффективный контроль имеет стратегическую направленность и ориентирован на результаты.