21) Этапы разработки и принятия рационального решения проблем и задач
Разработка и оценка вариантов решения
(на основе критериев)
Методы:
Качествен-ная оценка вариан-тов решения
На основе дерева решений
По шкалам
Ранговый метод
Принятие и осущест-вление решения
Формы принятия решений:
Единоличное
Коллегиальное
Коллективное
Описание проблемы
Определение причин возникновения проблемы.Методы:
Выявление изменений в объекте
Выявление анало-гичных объектов, где по-добная проблема не воз-никала и установление различий в объектах
Построение причинно- следственной диаграммы (диаграмма Исикавы, «рыбий скелет»)
Построение карты мнений
Управленческие решения для часто встречающихся типовых задач описываются в нормативных документах, устанавливающих порядок осуществления управленческой деятельности.
Примеры нормативных документов:
Устав организации
Положение о структурном подразделении
Должностная инструкция
План-график
Инструкция по отдельным управленческим действиям
План действий в конкретных ситуациях
Формы документов
Управленческие решения закрепляются приказами и распоряжениями администрации. Приказы и распоряжения обеспечивают директивность, своевременность и адресность управленческого решения.
10) Характеристика различных структур управления.
Линейная. Достоинства:1. Единство подчиненности 2. Полнота ответственности. Недостатки: Линейные ру-ководители не могут быть ком-петентными по всем функциям. Функциональная. Достоинства: Более компетен-тное решение воп-росов функциона-льными руково-дителями. Недостатки: 1. Трудности согласования. 2. Снижение ответственности исполнителей из-за множест-венной подчи-ненности.
Штабная. Достоинства: 1.Единство подчиненности 2. Полнота ответственности 3.Компетентность решений. Недостатки: Большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба.
Комбинированная. Достоинства: 1.Единство подчиненности 2. Полнота ответственности
3.Компетентность решений. Недостатки: Структура ста-новится весьма затратной за счет увеличения аппарата управ-ления.
Программно-целевая структура. Достоинства: 1. Возможность координации ра-бот по объекту, ко-торый идет «попе-рек» структуры 2. Временная структура. Достигается цель, структура распускается.
Недостатки: Временное может превратиться в постоянное.
Матричная. Достоинства: 1.Усиление коор-динации работ по конкретному объекту
2.Гибкость реагирования на новые идеи.
Недостатки: Конфликтность.
12) Линейные и функциональные структуры управления.
Линейная. Достоинства:1. Единство подчиненности 2. Полнота ответственности. Недостатки: Линейные ру-ководители не могут быть ком-петентными по всем функциям
Функциональная. Достоинства: Более компетен-тное решение воп-росов функциона-льными руково-дителями. Недостатки: 1. Трудности согласования
2. Снижение ответственности исполнителей из-за множест-венной подчи-ненности.
13) Штабные и комбинированные структуры управления.
Штабная. Достоинства: 1.Единство подчиненности 2. Полнота ответственности 3.Компетентность решений. Недостатки: Большая нагрузка на руководителей по согласованию решений штаба.
Комбинированная. Достоинства: 1.Единство подчиненности 2. Полнота ответственности
3.Компетентность решений
Недостатки: Структура ста-новится весьма затратной за счет увеличения аппарата управ-ления.
15) Матричные и проэктные структуры управления организацией.
Программно-целевая структура. Достоинства: 1. Возможность координации ра-бот по объекту, ко-торый идет «попе-рек» структуры 2. Временная структура. Достигается цель, структура распускается.Недостатки: Временное может превратиться в постоянное.
Матричная. Достоинства: 1.Усиление коор-динации работ по конкретному объекту
2.Гибкость реагирования на новые идеи.
Недостатки: Конфликтность.
22) Коммуникации в менеджменте. Типология коммуникаций.
Функция установления коммуникаций представляет собой действие по установлению устойчивой информационной связи между участниками процесса управления.
Целями установления коммуникаций являются:
Организация информационного обмена
Установление взаимосвязи между людьми в организации
Формулирование общих взглядов на внутреннюю среду организации
Организация совместной работы
Типология коммуникаций
Виды коммуникаций:
Горизонтальная
Вертикальная
Формальная
Неформальная
Формы коммуникации:
Письменная
Устная
Визуальная (условные обозначения, «не курить», «цветы не рвать», «вход воспрещен»)
Электронная
Эмоциональная
23) Коммуникативный процесс, его содержание и результативность.
Элементы коммуникационного процесса: Отправитель - - Сообщение—Прямой канал – Получатель – Обратная связь—Сообщение—Отправитель.
Результаты коммуникационного процесса:
Изменения в знаниях и установках получателя
Изменения в поведении получателя
24) Коммуникационные барьеры.
Коммуникационные барьеры:Макробарьеры: перегрузка информационных сетей, усложнение информации, интернационализация (языковой барьер)
Микробарьеры: отношение адресата к отправителю и наоборот, непонимание информации или многозначность ее толкования (бестолковость отправителя и получателя), отсутствие обратной связи.
17) Полномочия, ответственность, делегирование полномочий. Норма управляемости.
Функция делегирования представляет собой действие по передаче задач и полномочий сверху вниз лицу или группе лиц, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.
Цели делегирования:
Разгрузить вышестоящих руководителей
Повысить дееспособность нижестоящих звеньев, увеличить их вовлеченность и заинтересованность
Повышение социальной привлекательности труда
Принципы рационального делегирования:
Единоначалие – получение задания и ответственность перед одним начальником. «Вассал моего вассала – не мой вассал». Субординация – четко установленный порядок обращения к вышестоящему руководителю.
Соответствие состава задач характеру передаваемых полномочий
Координация - состав полномочий корректируется в соответствии с новыми задачами
Достаточность – масштабов ответственности не должны превышать индивидуальные возможности
Мотивированность – делегирование полномочий должно сопровождаться повышением оплаты, расширением влияния или установлением лидерства
Технология делегирования
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность – это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Ответственность не может делегироваться ниже, подчиненному. Она остается за тем, кому была делегирована сверху.
Полномочие – организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации, совершать действия, принимать решения, направлять усилия работников на выполнение делегированных задач.Полномочия могут быть линейными и штабными.
Линейные полномочия – передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее вниз. Образуется иерархия уровней управления или цепь команд.
При большой длине цепи команд (высокая организация) соблюдение принципа единоначалия может замедлить обмен информации и существенно исказить ее (Притча «Бедные слепцы!»). Норма управляемости – количество работников непосредственно подчиненных данному руководителю, которым он может эффективно управлять посредством делегирования своих линейных полномочий.
Зависит:
От разнообразия функций. Разные функции – до 7 подчиненных; сходные – до 20, одинаковые – до 40.
От самостоятельности и квалификации подчиненных
От способностей руководителя
Штабные полномочия – право советовать или помогать линейным руководителям и штабному персоналу по вопросам «штабной компетенции». По широте штабные полномочия нарастают от рекомендательных, через обязательные согласования и параллельные полномочия к функциональным полномочиям. Рекомендательные – консультирование линейного руководства. Обязательное согласование - согласование линейным руководством определенные решения со штабным аппаратом.Параллельные – право штабных отклонять определенные решения линейных. Функциональные – право штабных предлагать и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
Результаты делегирования
Формируется административный аппарат.
Административный аппарат организации:
Консультационный - формируется на временной или постоянной основе из специалистов для консультирования линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, специальная технология, обучение персонала и т.п.)
Обслуживающий аппарат – наряду с консультационными выполняет обслуживающие функции (маркетинг, финансирование, планирование, материально-техническое обеспечение и т.п.)
Личный – разновидность обслуживающего, формируется из секретарей и помощников руководителя («доступ к телу», «жалует царь, да не жалует псарь»)
Масштабы и формы делегирования определяют степень централизации управления.
Централизация – концентрация задач управления у одного лица или группы лиц.
Децентрализация означает разделение задач управления по определенным признакам.
Децентрализация:
Функциональная (производство, маркетинг, исследования и разработки снабжение)
Дивизиональное (продуктовые группы, группы потребителей)
Региональное
Фазовая (фазы выполнения задач, технологические переделы)
Возможны комбинации.
Децентрализация имеет существенные преимущества: развивается инициатива, лучше используется творческий потенциал, повышается ответственность.
Примеры децентрализации внутри организации - интрапренерство, центры прибыли, независимые хозяйственные единицы, внутренние венчуры.