Типичный пример: it-ресурсы организации
|
IT resources are typically organized into a “commons” department, with each part of the organization seeking their support on an as-needed basis. Since separate parts of the organization typically do not keep track of the IT problems in other parts of the organization, it is fairy common for each part of the organization to see the IT department as “its own”. When the IT department is crushed under the weight of all the demands placed upon it, its performance for every department begins to erode or fail. |
Пример из деловой жизни. Несколько отделений компании договорились о том, что у них будет общая система розничных продаж. С самого начала менеджер каждого отделения опасался, что розничная сеть не будет уделять достаточного внимания его продукции и его дела пойдут на спад. Один самый изобретательный посоветовал своим плановикам завышать плановые показатели сбыта, чтобы добиться хотя бы минимального внимания со стороны розничной торговли. Другие отделения приняли ту же стратегию. Новый менеджер системы розничного сбыта ради поддержания хороших отношений без споров принимал завышенные планы. Результатами оказались перегруженность розничного отдела, снижение производительности и текучка кадров. Вскоре работа в розничном сбыте стала столь же “популярной”, как служба во французском Иностранном легионе, так что каждое отделение опять завело собственную систему розничного сбыта.
Другие примеры.
Варварская, истощающая эксплуатация общего секретариата.
Падение репутации фирмы в результате того, что клиентам приходится иметь дело с десятком сбытовиков из разных подразделений корпорации, предлагающих конкурирующие товары. (В этом случае “общим ресурсом” является доброе отношение клиентов.)
Истощение природных ресурсов конкурирующими добывающими компаниями.
И, естественно, все виды проблем, связанных с загрязнением среды, — от кислотных дождей до истощения озонового слоя и парникового эффекта.
Архетип 8 – неработающее решение
|
Описание. Решение, эффективное в краткосрочной перспективе, в долгосрочном плане вызывает непредвиденные последствия, которые требуют наращивать “дозу” того же самого решения.
|
Ранние симптомы. “Прежде это всегда работало, а что теперь случилось?”
Когда менеджеры говорят: "Я думал, что мы это исправили? - Почему стало хуже, чем это было раньше", то это означает, что данный архетип может существовать в работе организации. Этот архетип является хорошим отражением опасности редукционизма мышления - несмотря на все усилия, менеджеры снова и снова имеют дело с теми же симптомами проблемы, хотя и различных «цветов и ароматов».
Данный подход может быть эффективным, если проблема кажется изолированной от всех других частей системы. В этом случае реакция на симптом кажется разумной.
|
|
Очень похоже на АРХЕТИП 3: все усилия направлены на симптом проблемы, а не на поиск первопричины.
Разница состоит в том, что в данном случае БЫСТРО возникают непредвиденные последствия. При архетипе 3 предполагается в течение некоторого времени возможность положительной повторной реакции на симптом. В данном случае решение прямо усиливает НЕПРЕДВИДЕННЫЕ последствия.
Принцип управления. Следует сосредоточиться на долговременных перспективах. Нужно избегать симптоматических мер либо использовать их только как средство выиграть время.
ВАЖНО!
Ключ к пониманию данного архетипа состоит в наличии задержки в нижней петле – менеджеры часто не связывают возникшее ухудшение с принятым решением, а ссылаются на внешние обстоятельства. Правильное решение требует изменения ментальной модели менеджеров – они должны связать найденное решение с симптомами ухудшения положения
ДА! – краткосрочный период
НЕТ! – долгосрочный период
Необходимо уделить больше внимания долговременным перспективам. Симптоматические меры – только средство выиграть время. В случае, если необходимо принять решение для краткосрочного периода, рассмотреть все варианты развития событий, чтобы свести риски к минимуму.
Пример из деловой жизни. Производственная компания запустила новую продукцию, которая сначала имела большой успех. Но генеральный директор, заботясь о повышении показателей рентабельности, откладывал покупку нового дорогостоящего, но высокопроизводительного оборудования. Пострадали качество продукции и репутация компании. Спрос упал, а с ним и прибыль, так что вложения в новое оборудование стали еще менее вероятными.
Другие примеры.
Люди и организации, берущие новые кредиты, чтобы расплатиться по старым, которым в будущем придется выплачивать еще большие проценты.
Сокращение расходов на плановый ремонт и обслуживание ведет к росту отказов оборудования и повышению расходов на его обслуживание, что усиливает давление в пользу дальнейшего сокращения расходов.
Пример
Проблема: недостаточная производительность труда
Принимаемое решение: набор новых сотрудников
Последствия: рост производительности, спроса, прибыли в краткосрочном периоде. Большая текучка кадров, уход ведущих специалистов, падение производительности и спроса в долгосрочном периоде. «Петля» замыкается, выйти все труднее.
(4) Когда лечение хуже болезни
Иногда краткосрочные решения не только не помогают, но и ухудшают ситуацию, делая ее еще менее поддающейся исправлению. Тогда они обращаются к той части системы, без которой та не может функционировать. Что начиналось как разовый выход из острой ситуации, незаметно превратилось в существенную часть жизни
В этой системе уравновешивающий контур пытается решить проблему, но усиливающая петля ухудшает положение, так как укрепляет привычку и подрывает способность решить проблему по существу (развить врожденную способность к релаксации)!
|
Вот примеры выражений, типичных для подобной ситуации:
|
АРХЕТИП 9 - РОСТ И НЕДОИНВЕСТИРОВАНИЕ
|
Описание. Ограничения роста можно снять или отодвинуть на будущее при достаточных вложениях в дополнительные “мощности”. Но вкладывать деньги нужно быстро и решительно, либо эти вложения так и не будут сделаны. Часто бывает так, что для оправдания недостаточности вложений снижают критерии качества. Понижение стандартов ведет к снижению требовательности и т.д. |
Ранние симптомы. “Прежде мы были лучшими и в будущем опять добьемся этого, но сейчас нужно экономить ресурсы и избегать чрезмерных вложений”.
|
На этапе начальных инвестиций компания растет, но, сталкиваясь с недоинвестированием, не может поддерживать достаточный объем продукции и качество. В результате качество падает и рост прекращается.
|
Архетип опирается на архетип «Пределы роста» - указывая необходимость инвестиции в ресурсы, являющиеся ограничением.
Действия менеджмента направлены на СТИМУЛИРОВАНИЕ СПРОСА, в то время как ресурсы попали в зону действия ОГРАНИЧЕНИЯ РОСТА. Если эти проблемы останутся, то никакие действия не способны удержать клиентов!
Есть несколько характеристик балансирующей петли инвестиций, имеющих ключевое значение:
(1) Во-первых, хотя стандарты представлены в виде постоянной величины (нет никакой причинно-следственной петли, влияющей на них), они сами могут быть подвергнуты архетипу «ЭРОЗИЯ Цели». Это может быть ситуативное решение или тенденция, которая развивалась в течение длительного периода времени, так как организация теряет уверенность в собственной способности выполнять на уровне потребностей и ожиданий потребителей.
(2) Во-вторых, сочетание текущей деятельности фирмы и стандартов суммарно оказывают коррозионное воздействие на понимание необходимости инвестиций. Пословица, "зачем выбрасывать деньги на ветер" может появляться на слушаниях в рамках организации.
(3) Снижение доверия клиентов, автоматически снижает доходы, что приводит к снижению имеющегося резерва для инвестирования
(4) Даже если организация делает инвестиции, но не учитывает задержки, то это решение быстро может быть сведено к нулю
Принцип управления. При наличии потенциала роста потребуется расширять мощности с опережением, поскольку это позволяет поддерживать высокий и растущий уровень спроса. Нельзя отступать от первоначальных целей, особенно в том, что касается ключевых критериев качества. Нужно заботиться о том, чтобы мощности соответствовали потенциальному, а не сегодняшнему спросу.
ВАЖНО!
Этот архетип указывается на важность нацеливания ИНВЕСТИЦИЙ на ПРЕОДОЛЕНИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ
Пример из деловой жизни.
Проблема: нехватка производственных мощностей для удовлетворения спроса
Принимаемое решение: ускоренный рост
Последствия: снижение качества обслуживания, падение трудовой этики, обострение ценовой политики
Компания People Express Airline не сумела повысить свои возможности обслуживать клиентов в соответствии с быстро растущим спросом. Вместо того чтобы увеличить вложения в подготовку персонала или замедлить рост (за счет, например, небольшого повышения цен на авиабилеты), фирма пыталась решить проблемы с помощью ускоренного роста. Результатами были снижение качества обслуживания, падение трудовой этики и обострение ценовой конкуренции. Чтобы устоять в конкурентной борьбе, компания еще сильнее экономила на расходах на подготовку персонала, так, что клиенты совсем отвернулись от нее.
Другие примеры.
Компании, которые допускают падение качества продукции или услуг, одновременно возлагая всю вину за падение сбыта на конкурентов или менеджеров по сбыту.
Люди с грандиозными планами, которые не в силах оценить количество времени и усилий, нужных для достижения поставленных целей.