64. Система стимулирования персонала

Российские работодатели понимают, что зарплата не является сегодня единственным стимулом для специалиста. Все больше компаний создают целую систему мотиваций, в которой фиксированный оклад - лишь отдельная часть. Эксперты уверены, что, уходя от закостенелого подхода «аванс и получка», выигрывают и работник, и фирма.

Безусловно, никакой начальник не сможет заставить подчиненных искренне любить свою работу. Однако заинтересовать сотрудников выполнять ее так, как того требуют интересы компании, он просто обязан. В этом ему помогает четко организованная система мотивации. В таком случае сам сотрудник заинтересован в повышении качества и эффективности работы.

Продуманный подход к вопросам стимулирования помогает и в решении проблемы удержания кадров. Текучка кадров – это симптом отсутствия системы мотивации или ее несостоятельности. Любой человек стремится туда, где ему предоставят достойные условия оплаты. Однако для того, чтобы удержать специалистов и заинтересовать их в повышении результатов работы, одного оклада недостаточно. Нужна комплексная система стимулирования персонала, включающая как материальное, так и нематериальное стимулирование.

Материальное стимулирование персонала

В основном это два вида методов, практикуемые одновременно: поощрения и взыскания.

Безусловно, в первую очередь компания должна уделять внимание установлению конкурентного на рынке труда уровня заработной платы. Важно, чтобы человек получал соответствующую его квалификации, должности и объему работы сумму. Но здесь есть одна тонкость: зарплата сотрудника должна, хоть на 10 рублей, но увеличиваться каждый месяц. Если сотрудник это знает – у него формируется ощущение, что есть прогресс. Здесь важно не количество, а тенденция!

Однако для того, чтобы дополнительно заинтересовать сотрудников в повышении эффективности труда, необходимо использовать смешанную систему оплаты. Таким образом, одна часть вознаграждения выплачивается в виде оклада и является постоянной. Сумма другой – переменной - зависит от конкретных показателей.

Наибольшее распространение такая система получила в мотивации специалистов отделов продаж, страховых агентов и т.д. При этом доход сотрудника растет в зависимости от объема выполненной работы. Кроме того, размер процента, причитающегося сотруднику, компания тоже может постепенно увеличивать. Это мотивирует постоянно повышать квалификацию и искать нестандартные подходы к работе. Бонус обычно начисляется как отдельному сотруднику, так и целому отделу.

Надо заметить, что некоторые компании приглашают «продажников» только на проценты, при этом российские фирмы на такие условия зовут начинающих продавцов. А вот многие иностранные работодатели подобные предложения делают и опытным профессионалам.

Однако все чаще переменную часть вознаграждения предлагают и другим специалистам. Распространены, например, бонусы по результатам деятельности компании, выплачиваемые управленческому звену. Есть компании, которые подбирают даже водителей и курьеров на небольшой фиксированный уровень и процентную часть, зависящую от нормы выработки. Наименее подвержены такой тенденции сотрудники бухгалтерии и IT-специалисты, офисный персонал.

Но проблема в том, что условия выплаты, а также ее размер определяются конкретным показателем, достигнутым компанией или ее подразделением. Однако не всегда работодатели достаточно глубоко продумывают этот момент, и вклад отдельного сотрудника может слишком мало влиять на выбранную цифру.

Помимо постоянных выплат фирмы часто практикуют разовые поощрения (премии). Поводами для них могут стать успехи компании, выслуга лет, выполнение конкретного проекта и т.д. Форма поощрения тоже бывает различной, например ценные подарки, оплата путевок.

К материальным методам мотивации также относится покупка квартиры для высшего топ-менеджмента. В некоторых сетевых магазинах, например, действуют системы накопления баллов, которые зачитываются при покупке линейным специалистом квартиры. Однако эта форма мотивации рассчитана на длительную работу в компании, и выкуп жилья в первые годы работы не предусматривается.

Механизмы взыскания в системе материального стимулирования несколько менее разнообразны. В основном это различные штрафы и лишение того или иного вида материального поощрения, исключить которые, к сожалению, практически невозможно. Штрафы зачастую являются наиболее эффективным способом воздействия на безответственного сотрудника. Иногда ничто другое не способно заставить его быть внимательным, выдерживать сроки, следовать установленным правилам и т.п.

Однако негативные последствия неизбежны, если сотрудник взыскания не ожидал. Будет гораздо действеннее предупредить персонал о возможных санкциях заранее, а еще лучше, если каждый сотрудник поставит свою подпись на письменном изложении корпоративных установок. Тогда он будет больше чувствовать свою ответственность.

Нематериальная мотивация персонала

Без мотивированных сотрудников достичь финансовых успехов невозможно – это понимает любой руководитель. Безусловно, достойная зарплата оказывает большое влияние на положительный имидж работодателя. Но не менее важна нематериальная мотивация сотрудников, которая является мощным стимулом к эффективной работе, одной из ключевых составляющих корпоративной культуры.

Приглашая кандидатов на работу, необходимо предоставлять им весомый социальный пакет и программы нематериальной мотивации. Это, без сомнения, привлекает людей и позволяет работодателям проводить отбор лучших среди большого числа претендентов на вакансии.

Система нематериальной мотивации должна быть тесно увязана с материальным стимулированием. Она может включать:

1. Гарантию различных социальных выплат: оплата больничных листов; оплачиваемый отпуск; выплаты при увольнении; поощрение за длительный стаж работы в компании (награды и ежемесячные начисления за выслугу лет).

2. Материальное поощрение и помощь в особых случаях: день рождения, рождение ребенка, свадьба, болезни, требующие длительного ухода, несчастные случаи, смерть родственников.

3. Определенные льготы в зависимости от должности и статуса (служебный автомобиль, мобильный телефон и пр.).

4. Кредитование сотрудников, предоставление юридических и финансовых консультативных услуг; оплата за использование личного автомобиля сотрудника; в отдельных случаях — аренда жилья за счет предприятия, оплата телефонной связи.

5. Оплату обедов для работников склада.

6. Программу предоставления бесплатных санаторно-курортных путевок.

7. Профилактику заболеваний — вакцинацию сотрудников от гриппа (ежегодно осенью).

8. Дисконты в торговых сетях компании и в торговых сетях партнеров.

9. Программы обучения.

10. Корпоративные праздники с вручением.

11. Корпоративный отдых.

12. Гарантию нормированного рабочего дня, пятидневной рабочей недели.

65. развитие горизонтальных связей

http://polbu.ru/kamionsky_bankmanage/ch22_i.html

66.

Необходимость высвобождения рабочего времени руководства банка для решения стратегических вопросов требует внесения некоторых изменений в процессы его взаимодействия с персоналом. Следует упорядочить формы такого взаимодействия. Сотрудник должен приходить к руководителю не для вольной беседы, свободной по содержанию и форме, а для отчета и предложений, хорошо продуманных и аргументированных. Схема может быть такой:

- какова ситуация в настоящий момент;

- что предпринимает отдел, чтобы ее улучшить;

- что предлагается сделать в будущем;

- каковы возможные положительные и отрицательные последствия использования предложений отдела.

Если руководитель банка не согласен с сотрудником, то нет смысла вступать в длительную дискуссию с ним. Полезнее, высказав сотруднику свои сомнения, поручить ему доработать его предложения. И так до тех пор, пока они не будут приняты. Отпускать сотрудника выполнять намеченное, не убедившись, что он досконально знает не только то, что ему надлежит сделать, но и как - бессмысленно. Опыт многократно подтвердил, что на переделку неверно сделанной работы уходит масса времени, сил, финансовых средств; гораздо выгоднее потратить время на тщательный инструктаж сотрудника, который, кстати, является прекрасной формой обучения персонала.

Кроме индивидуальных форм общения руководителя и сотрудников не меньшее значение имеют коллективные формы взаимодействия, необходимость которых обоснована в предыдущем разделе. Важно подчеркнуть, что роль в этом руководителя следует точно разграничить по функциям. Одна из них - принятие окончательного решения - должна осуществляться им только после коллективного обсуждения. Хотя у руководителя есть право принимать решение, не советуясь с подчиненными, этим правом лучше не пользоваться, так как оно низводит работника до положения “винтика”, лишая его в конечном итоге чувства причастности к общему делу, инициативы и ответственности.

В ходе обсуждения роль руководителя сводится к роли не “командира”, а скорее - дирижера, лидера, стимулирующего дискуссию. Кроме совещаний, которые проводит руководитель банка, ему целесообразно участвовать в совещаниях, проводимых отделами. Исходя из мирового опыта можно утверждать, что участие руководителя в совещаниях является не потерей времени, а приобретением. Правда для этого их следует тщательно готовить, создавать традицию серьезного отношения к ним как к формам коллективного разума.

Опыт отечественных банков показывает, что знания, приобретенные работниками в различного рода обучающих учереждениях - вузах, на семинарах, курсах, в частности зарубежных, - недостаточны. Им не хватает системности и практической направленности. Восполнить пробелы чаще всего удается лишь в ходе практической работы, если, конечно, она организована так, чтобы обеспечивать обучающий эффект. Во многих западных корпорациях созданы эффективные системы внутрифирменного обучения.

Можно предложить систему, не требующую дорогостоящих западных методик и преподавателей. Она включает в себя: Взаимообучение. Оно направлено на формирование и узкопрофессиональных и универсальных знаний. Узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения с более знающими коллегами в виде семинаров, деловых игр, тренингов. При этом каждый из работников отдела специализируется в каких-то отдельных направлениях работы, передавая свои знания другим сотрудникам отдела. Профессиональное взаимообучение происходит и при регулярных обсуждениях в отделах их насущных проблем, коллективном планировании работы. Взаимообучение помогает приобрести и универсальные знания, если сотрудники участвуют в обсуждении актуальных проблем на совещаниях, проводимых председателем правления, другими отделами, проходят стажировки и обучение в других отделах. Самообучение. Оно направленно на достижение тех же целей: приобретение и универсальных, и узкопрофессиональных знаний. Существенное отличие метода самообучения - не столько в приемах постижения знаний, сколько в возможностях планирования этой деятельности. Самообучение должно осуществляться не стихийно, не только под влиянием личных интересов сотрудника. План самообразования каждого работника желательно формулировать и корректировать всем отделом исходя из реальных потребностей рынка - интересов клиентов, партнеров, акционеров или пайщиков, особенностей макроэкономической ситуации, действий конкурентов, и т.д., а также учитывая интересы отдела и банка в целом.

Естественно, цели и взаимообучения и самообучения должны быть тесно связаны с планами профессионального и должностного роста сотрудников, с их намерениями совершенствовать свою карьеру.

К затронутым выше формам совместной работы - обсуждениям в отделах и у председателя правления, взаимным стажировкам, собеседованиям - следует добавить любые методы, активизирующие совместную деятельность: конкурсы идей и проектов, подготовку аналитических и прогностических записок (сценариев), создание межотдельческих (проектных) групп, внедряющих новые направления в деятельность банка.