9.2 Стимулирование персонала
Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия. Комплексность предполагает также наличие антистимулов.
Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть подходы к кадровым и молодым работникам.
Гибкость и оперативность проявляются в пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
Принципы стимулирования. В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.
Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в 1 долл., для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника. Ни в коем случае не допускается снижение уровня материального стимулирования, на каком бы высоком уровне он ни находился. Практические исследования подтверждают утверждение психологов о том, что между желаемым и реальным уровнем материального вознаграждения обычно существует линейная зависимость. Вслед за повышением вознаграждения формируется новый, более высокий уровень притязаний, а значит, и размер вознаграждения порой за тот же труд.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на еженедельную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула (вознаграждения) замечена давно. Как показали эксперименты, соблюдение этого принципа позволяет в большинстве случаев даже снижать уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитает принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение. Временное же снижение этого уровня у большинства людей вызывает чувство «реванша» и положительно сказывается на трудовой активности.
Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника. Известно, например, что в молодом возрасте материальные стимулы более приоритетны для работника. Но это не означает полного отсутствия воздействия моральных стимулов. Об этом свидетельствует, в частности, опыт нашей страны. Тысячи советских спортсменов достигали выдающихся успехов, в основе которых были моральные стимулы, так как о серьезных материальных стимулах в то время не могло быть и речи.
Можно привести десятки таких примеров и из области трудовых свершений. Как свидетельствуют наблюдения социологов, к пятидесяти годам жизни значимость моральных и материальных стимулов при нормальном развитии экономики для многих почти уравнивается. Недооценка или переоценка стимулирования и видов стимулов одинаково вредна для эффективного менеджмента на предприятии.
Сочетание стимулов и антистимулов. Споры о значимости стимулов и антистимулов не утихают. Однако, по общему мнению большинства ученых, необходимо их разумное сочетание. Опыт развитых стран показывает постоянную трансформацию мотиваторов (стимулов) от преобладания антистимулов (страх, голод, штрафы и т.д.) к преимущественному использованию стимулов. Все зависит от уровня развития общества, его истории, нравов и традиций. Необходимую корректировку надо делать и на историю компании, род ее деятельности, уровень квалификации, профессиональной подготовки и социальный состав работников. Изначально можно утверждать, что уровень стимулов и антистимулов в коллективе шахты, стройки, атомной электростанции или научно-исследовательского центра будет различен.
Воздействие на персонал может осуществляется на основе сочетания двух основных форм стимулирования – материального и социально-психологического.
Материальное стимулирование представляет собой воздействие на персонал путем денежных выплат и предоставления иных материальных прав.
Социально-психологическое стимулирование – это приемы и способы воздействия на межличностные отношения и социальные процессы, протекающие внутри трудового коллектива.
Материальное стимулирование осуществляется в денежной и неденежной форме.
К денежному материальному стимулированию относят:
заработную плату (оклад);
премирование – все формы денежных выплат сверх зарплаты (доплаты и надбавки). Два вида – за систематическое достижение высоких результатов; за особые достижения;
участие в прибыли – базой является чистая прибыль предприятия. Является специфическим видом премирования. Рекомендуется применять для тех работников, которые оказывают непосредственное влияние на величину чистой прибыли (например, минимизация издержек). Бонус - форма вознаграждения, суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года.
Заработная плата является важным мотивирующим фактором. Большинство руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает прежде всего заработная плата. Поэтому, если компания не может платить большие деньги, народ обычно работает «спустя рукава», а руководство с этим мирится.
Влияние такого мотивирующего фактора, как заработная плата, далеко не однозначно. Что берется в расчет при мотивации заработной платой:
если для одного сотрудника повышение на 100 долларов очень значимо, то для другого - незаметно, потому что для него это — мизерные деньги. А у третьего работника, нацеленного на успешную карьеру и повышение в должности, подобное увеличение зарплаты вызовет лишь раздражение и желание подать заявление об уходе.
общая рекомендация: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15 до 50 % оклада работника.
замечено, что эффект от повышения заработной платы в среднем длится не более одного года, после чего начинает снижаться. Мотивация от повышения заработной платы снижается практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например в 5 раз.
высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решать важные жизненные задачи: завести семью, купить квартиру, создать условия для материального благополучия и т. п.
высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, в работе которых требуется высокая ответственность и напряженность; заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.
заработная плата может являться не самым главным мотивирующим фактором для креативных работников, нацеленных на содержание труда.
заработная плата (или выплата премиальных) не будет достаточным мотивирующим фактором, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.
в заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной должности. Таким образом, зарплата должна состоять как минимум из трех компонентов: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.
значительный разрыв (иногда на порядок выше) в заработной плате между топ-менеджерами и линейными менеджерами многих российских компаний и банков снижает мотивирующее значение заработка у руководителей среднего звена.
при большой разнице в оплате (чаще всего премиальных) разных категорий работников во всем мире практикуется передача денег в конверте. Однако в российских компаниях этот принцип не всегда срабатывает, поскольку наш соотечественник обычно без затруднений спрашивает о том, кто и сколько получил денег, не утаивая при этом и своих доходов. Люди вообще склонны сравнивать, кто и сколько зарабатывает. Эта склонность будет особенно сильно проявляться, если в компании нарушен принцип справедливости. Другими словами, если один работник видит, что его коллега за одинаковую работу получает значительно больше, то он справедливо будет считать, что ему недоплачивают.
если работник считает, что ему недоплачивают, то он или резко снизит свою производительность, или какой-то период будет стараться работать хорошо, чтобы повысить свой заработок.
тот работник, который считает, что ему переплачивают, будет стремиться к сохранению высокой интенсивности и эффективности своего труда.
вообще на оценку работником размера своей заработной платы влияют два условия: сравнение того, сколько платят в других компаниях в этой отрасли за такую же работу, и сравнение своих усилий и времени, затраченных на работу, с получаемым вознаграждением.
Неденежное материальное стимулирование включает в себя неденежные формы оплаты труда и иные права и льготы материального характера, предоставляемые работнику государством и организацией в соответствии с действующим законодательством, трудовыми соглашениями, коллективными и трудовыми договорами и другими внутренними положениями предприятия:
социальные выплаты и льготы – питание, транспорт, коммунальные услуги, страхование, пенсионные выплаты, больничные листы, предоставление путевок, медицинское обеспечение, ссуды, кредит, детские учреждения, ценные подарки, право приобретения в организации товаров и услуг предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования благами, находящимися в собственности организации и т.д.
участие в собственности организации – передача доли прав на владение собственностью фирмы (либо акции для АО, либо часть уставного капитала в ООО).
Социально-психологическое стимулирование
Социальное стимулирование предполагает использование в качестве рычагов воздействия на персонал методов и приемов, позволяющих работнику идентифицировать себя в системе социального взаимодействия, реализовать ожидания работника в отношении своей роли, статуса в системе социальных связей. Удовлетворяются потребности в уважении, признании, принадлежности, причастности, общении.
Морально-психологическое стимулирование строится с учетом ценностной ориентации личности, его индивидуально-психологических характеристик. Удовлетворяются потребности в творчестве, самореализации.
Наиболее важные факторы социально-психологического стимулирования:
Очень важным мотивирующим фактором выступает социально-психологическая атмосфера в компании, возможность общения с коллегами. Считается, что для удовлетворения потребности в общении, кроме обеденного перерыва, достаточно дополнительного 10-минутного перерыва, организованного два раза в день: до обеда и после него.
Мотивирующим фактором для работника выступает возможность получить и увидеть результат своего труда (закон результата). И наоборот, когда после длительного периода интенсивной работы человек не видит результатов своего труда, он испытывает острую неудовлетворенность. Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность получить уважение на работе и почувствовать себя значимым и нужным работником.
Чрезвычайно важным фактором мотивации является возможность повышать свою профессиональную квалификацию частично или полностью за счет компании.
Делегирование профессиональных задач, ответственности и полномочий со стороны руководителя нередко выступает мотивирующим фактором для амбициозных работников.
Мотивировать сотрудников могут также приглашения руководства на неформальные встречи, спортивные праздники, охоту или поездки, на которые приглашается узкий круг приближенных (удовлетворение потребности в причастности).