7.3. Розподіл функцій між менеджером і працівниками

Розподіл функцій між менеджером і працівниками є основою підвищення ефективності праці на сучасних підприємствах різних форм власності.

Конкретні форми розподілу праці визначаються технологічними особливостями, характером і ступенем спеціалізації, концентрації виробництва, рівнем централізації управління. Ці фактори поступово змінюються та удосконалюються.

Проте є ряд принципів, які повинні здійснюватися при будь-яких формах розподілу функцій між менеджерами і працівниками. До них відносяться:

" чітке розмежування обов?язків і функцій між окремими службами і конкретними виконавцями;

" визначення відповідальності та прав кожного працівника за результати і наслідки діяльності;

" забезпечення можливості усім лінійним і функціональним менеджерам самостійно приймати рішення у межах встановлених прав та усувати недоліки на тому рівні управління, де вони виникають;

" створення надійної взаємодії в роботі між підрозділами (службами) і окремими виконавцями.

Ці принципи закріплюються Положеннями про підрозділи і Посадовими інструкціями.

На основі аналізу робочих процесів управління менеджер визначає, яку роботу і хто буде виконувати. При цьому великий обсяг роботи по управлінню він передає своїм безпосереднім підлеглим, зберігаючи за собою вирішальні ланки управління. Працівники, які безпосередньо підпорядковані менеджеру, діють аналогічним чином на своїх службах.

В результаті, на кожному рівні управління залишається такий обсяг робіт, який відповідає можливостям кожного виконавця.

7.4. Делегування обов?язків і повноважень

Основна складність оптимального розподілу функцій між менеджером і працівниками полягає у знаходженні найбільш доцільної для даної організації межі централізації управління. Ця межа встановлюється під впливом багатьох факторів:

" розмір організації;

" рівень спеціалізації організації;

" особливості структури управління;

" конкретна виробнича ситуація;

" Рівень професійної підготовки персоналу.

На великих підприємствах з багаторівневою структурою управління централізація управління призводить до затримок у принятті рішень, зниженню їх якості і сили цілеспрямованого управлінського впливу. В цьому випадку на більш низькому рівні управління повинно бути направлено найбільша кількість повноважень керівника організації по оперативному управлінню виробництвом. Це означає, що менеджер нижчої ланки повинен одержувати від вищого керівництва всі необхідні йому повноваження.

Отже, процес передачі обов?язків і повноважень від вищого рівня управління до нижчого рівня, або навпаки, має назву делегування (уповноваження).

В результаті делегування здійснюється розподіл праці у системі управління. За кожним працівником закріплюється конкретна робота і визначається її зміст. Виконання цієї вимоги залежить від особистих якостей керівника організації, від його розуміння необхідності делегування обов?язків, а також від рівня професіоналізму підлеглих.

Але делегування обов?язків не може бути ефективним, якщо воно не буде підкріплено делегуванням повноважень (прав і відповідальності). Надання працівникові повноважень необхідно для якісного й ініціативного виконання обов?язків.

Делегування повноважень означає передачу підлеглим тих прав, які їм необхідні для прийняття рішень у процесі виконання конкретної роботи. Разом з тим, делегування не означає, що вищий керівник зовсім відмовляється від прав і обов?язків вирішувати делеговані питання. Він несе повну відповідальність за всі дії підлеглих, яким він делегував свої повноваження. Підлеглий у свою чергу повністю відповідає перед керівником як за якість рішень, так і за затримки у рішенні делегованих йому питань.

Делегування повноважень в організації йде зверху вниз, і навпаки. Це, з одного боку, вимагає достатньої довіри до підлеглих, а з іншого боку, суттєво підвищує відповідальність керівника за якість персоналу.

Менеджер фактично не втручається в окремі дії підлеглих, а несе відповідальність за кінцевий результат завдань, що виконуються.

Делегування повноважень може бути функціональним і федеративним.

При функціональному делегуванні підлеглим передаються повноваження, які відносяться до якоїсь окремої функції, а при федеративному делегуванні в усіх галузях його діяльності.

Практика роботи підприємств у ринкових умовах свідчить, що делегування повноважень діє завжди і на всіх рівнях управління, особливо розвинута форма управління приватними підприємствами у формі доручень, уповноважених осіб. Так власники майна делегують свої повноваження найманим, уповноваженим особам для участі в роботі зборів акціонерів, зборів товариства та ін.

Отже, делегування забезпечує кожному керівнику самостійно вирішувати найбільш важливі проблеми своєї сфери діяльності й передавати повноваження на прийняття рішень іншим особам.

Раціональне делегування обов?язків і повноважень забезпечує:

" швидке і своєчасне прийняття рішень;

" скорочення витрат часу і засобів на інформаційне забезпечення рішень;

" розширення можливостей більш повного прояву працівниками своїх здібностей, залучення в управління безпосередніх виконавців;

" звільнення керівника від необхідності витрачати час на рішення дрібних питань з ціллю збільшення можливостей для кваліфікованої розробки загальних проблем, що мають особливо важливе значення для поточного і стратегічного розвитку організації;

" передачу тимчасових доручень підлеглим для виконання задачі, яка не передбачена його прямими обов?язками.

Таким чином, делегування підвищує результативність роботи підрозділу, мотивацію виконавця і керівника. Завдання необхідно делегувати, передбачаючи конкретні строки виконання. В обов?язки менеджера входять як визначення цілі завдання, так і контроль за його виконанням.

Делегувати необхідно операції, що повторюються й плануються, а виконання їх може забезпечити високу якість прийняття рішень.

Делегування направлено на підвищення ефективності управління, тоді менеджер звертає найбільшу увагу на найважливіші завдання. Перевагу треба давати делегуванню тих питань, у яких підлеглі компетентні, а також завдань, виконання яких пов?язано зі значними витратами часу.

Мистецтво делегування полягає в умілому поєднанні специфічних методів і знань психології підлеглих, взаємної довіри.

Процес делегування відповідальності показано на схемі.

Етапи процесу делегування відповідальності

Для здійснення успішного делегування доручень і відповідальності менеджер повинен:

1. Не вважати себе незамінимим і підбирати собі надійних і кваліфікованих працівників; розвивати свої власні знання і уміння, одночасно турбуватись про розвиток компетентності співробітників, навчати їх брати на себе виконання більш складних питань і відповідальність.

2. Вірно вибирати час видачі доручень, визначати методи виконання.

3. Не жалкувати часу і засобів на навчання персоналу виконанню доручень, які не входять у коло їх прямих обов?язків.

4. Знайомити виконавця з правилами контролю та оцінки виконання завдання.

5. При видачі завдання довіряти підлеглому і надавати йому визначену свободу дій і право на ініціативу.

6. Оцінювати результати виконаної роботи.

7. Заохочувати успішне виконання доручення, надавати право на помилку, послідовне покращення результатів.

8. При видачі і виконанні доручень підлеглим використовувати такі форми особистої участі в цьому процесі:

" дотримуватись виконання визначних умов;

" при необхідності, допомагати виконавцю;

" постійно спостерігати над ходом виконання завдання, аналізувати одержані результати з метою можливого коригування дій;

" контролювати виконання робіт за встановленим графіком.

Тест "Делегування повноважень"

Професійний успіх менеджера не може бути без делегування повноважень, чіткого визначення завдань своїм підлеглим.

Менеджер може сам визначати рівень делегування, властивий його стилю управління і намітити шляхи удосконалення. Для цього використовується тест "Делегування повноважень". На поставлені запитання передбачено одну можливу відповідь: "завжди", "часто", "інколи", "ніколи".

1. Чи можуть співпрацівники замінити Вас у випадку, коли Ви відсутні?

2. Чи відкладаєте Ви важливу роботу, щоб почати іншу?

3. Чи відхиляєтесь Ви іноді від наміченого плану?

4. Чи важко Вам знайти співробітника, здібного надати допомогу, коли Ви перевантажені роботою?

5. Чи вважаєте Ви, що краще самому виконати завдання, ніж гаяти час на пояснення співробітникам, як це потрібно зробити?

6. Чи працюєте Ви понад встановленого часу?

7. Чи буває у Вас коливання при виборі виконавця серед декількох співробітників?

8. Коли Ви перевантажені роботою, чи знаходите Ви час для пояснення співробітникам, що Ви від них чекаєте?

9. Якщо Ваші завдання дуже складні, чи відчуваєте Ви сумнів при дорученні їх своїм співробітникам?

10. При делегуванні завдань, чи виникає у Вас почуття недовіри до співробітників?

11. Чи вважаєте Ви, що делегування сприяє втраті влади?

12. Чи вважаєте Ви необхідним переглянути оплату праці підлеглих у зв?язку з делегуванням?

13. Чи сумніваєтесь Ви у можливості здійснення ефективного контролю за делегуванням?

14. Чи відноситься негативно до делегування завдань підлеглим Ваш вищий керівник?

15. Чи делегуєте Ви невеликі "невдячні" види робіт другорядного значення?

16. Чи турбують Вас виконавці проханнями про уточнення завдання у перші дні після того, як Ви видали наказ?

17. Чи знаходите Ви недоліки у виконанні доручення?

18. Чи важко Вашим співробітникам визначати межі делегування завдання?

19. Чи вважаєте Ви можливим збільшити обсяг завдань, що делегуються, враховуючи робоче навантаження співробітників?

20.Чи вважаєте Ви, що делегування завдань і відповідальності може залишити Вас без роботи?

Якщо 15 раз Ви відповіли - "інколи" та "ніколи", то Ви належите до категорії менеджерів, які оволоділи технікою делегування. Якщо їх меньше, то для Вас будуть корисними вивчання рекомендацій про делегування повноважень.

7.5. Участь у виконанні функцій апарату управління

Фактор часу - один із вирішальних в науці управління. При плануванні використання свого робочого часу керівник організації повинен чітко визначати форми своєї участі у виконанні ос-новних функцій всього апарату управління. У відповідальності з цим здійснюється розподіл праці між керівником і апаратом управління.

Загальний фонд робочого часу працівників апарату управління складається із витрат на виконання корисної роботи, непродуктивної роботи, але необхідної (підготовка, пересування та ін.), а також втрат робочого часу (чекання у приймальних вищого керівництва, чекання транспорту та ін.).

Корисний час - це час, використаний на різні роботи, склад яких залежить від сфери діяльності і рівня керівника. В результаті досліджень одержано дані про витрати часу за 24 показниками, що характеризують види діяльності керівників і менеджерів торговельних фірм.

Основними видами трудових затрат є:

1. Загальне керівництво.

2. Економічна робота:

2.1. Економічний аналіз показників фінансово-господарської діяльності фірми.

2.2. Підготовка доповідей, оглядів, довідок.

2.3. Аналіз роботи структурних підрозділів.

2.4. Економічна робота в інших організаціях та установах.

2.5. Контроль за бухгалтерською роботою апарату.

3. Робота з інформацією:

3.1. Ділові усні бесіди:

" з співробітниками;

" з відвідувачами інших організацій та установ.

3.2. Ділові телефонні розмови.

3.3. Участь у нарадах:

" фірми;

" інших організаціях.

3.4. Бесіди з відвідувачами (усно і по телефону).

4. Робота з документами:

4.1. Перегляд вхідної кореспонденції та прийняття рішень.

4.2. Складання листів та інших документів.

4.3. Підписування документів.

4.4. Розгляд скарг.

4.5. Вивчення нормативних документів, спеціальної літератури.

5. Підготовка і аналіз виконання особистого плану роботи;

6. Видача завдань підлеглим;

7. Громадська робота, відрядження та інші роботи:

7.1. Виконання громадських доручень.

7.2. Перебування у службових відрядженнях.

7.3. Самоосвіта.

7.4. Розвязання питань побуту працівників фірми.

7.5. Особиста гігієна, відпочинок.

Аналіз змісту праці за видами робіт апарату управління дає можливість менеджеру визначити напрямки їх удосконалення. Головною проблемою при цьому є цільове призначення і логіка виконання кожної роботи, правильний розподіл процесу управління на види робіт і окремі операції, закріплення деяких робіт за конкретними виконавцями.

Менеджер здійснює безпосередній вплив на підлеглих. Він контролює, бере участь у реалізації всіх функцій управління. Ця участь може бути прямою або непрямою, повною або частковою.

Пряму і повну участь менеджер здійснює при реалізації функцій загального керівництва. Він розробляє головні напрямки і стратегію діяльності підприємства, регулює і координує роботу усіх основних служб і підрозділів, визначає цілі функціонування і перспективи розвитку персоналу, узгоджує дії між ними, забезпечує зв?язки з зовнішнім середовищем.

Непряму та часткову участь менеджер здійснює при реалізації усіх інших функцій управління: технологічному керівництві, оперативному регулюванні виробничих процесів та ін. Виконання цих функцій здійснюють лінійні та функціональні менеджери організації. Тут керівник тільки затверджує або схва лює розроблені спеціалістами проекти рішень, заходи; заслуховує звіти відповідних служб; здійснює огляд виробничих ланок; підбір і розстановку персоналу; особистий контроль за роботою підлеглих.

Апарат управління буде ефективніше працювати у тих організаціях, де керівник вважає своїм першочерговим завданням створення найбільш сприятливих умов для самостійної роботи усіх служб управління.

У сучасних умовах ринкових відносин в роботі менеджерів зростають витрати часу на координування і об?єднання зусиль різних підрозділів і служб у єдину систему управління організації.

Чим вище рівень менеджера, тим більшу вагу займає функція загального керівництва. Тільки чітке визначення рівня своєї участі у реалізації основних функцій апарату управління є основою правильного розподілу фонду робочого часу менеджера.