модель мак Кинси «7S» была разработана консультантами по вопросам управле­ния Мак Кинси и компанией. Как и в матрице БКГ, каждый вид хозяйственной деятель­ности оценивается по двум направлениям — привлекательности отрасли производства и конкурентному положению предприятия. Модель Мак Кинси, по мнению Б. Карлоффа, нельзя считать чисто стратегической моделью, это скорее способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название идет от семи фак­торов, которые, по мнению экспертов Мак Кинси, являются важными для развития ор­ганизации: стратегии, навыков, общепризнанных ценностей, структуры, систем, кадров и стиля.

Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное по­нятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» возрос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл. 1).

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, вы­сокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма опре­деляет свое место в одном из квадратов матрицы Мак Кинси.

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (количество продаж, выраженное в данных единицах и в натуральном выражении)	Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах)
Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей)	Ваш охват ключевых сегментов
Диверсифицированность рынка	Степень вашего участия в диверсификации
Чувствительность рынка к ценам, уровню обслу­живания, изменениям внешних факторов	Ваше влияние на рынок
Склонность к цикличности	Характер ваших отношений с поставщиками
Склонность к сезонности	Воздействие на позицию фирмы ваших потреби­телей. Воздействие поставщиков на характер за­ключаемых сделок
Факторы конкуренции
Типы конкурентов	Ваша приспособленность к конкуренции в тер­минах выпускаемых продуктов, возможностей обслуживания рынков, производительной силы, качества управления
Уровень конкуренции	Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами
Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили	Ваша относительная доля рынка
Чувствительность к товарам-субститутам (заме­нителям)	Ваша уязвимость со стороны новой технологии
Степень и типы интеграции фирм в отрасли	Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами
Финансово-экономические факторы
Пределы капиталовложений в отрасли	Ваши пределы капиталовложений
Факторы рычага (структура издержек, величи­на долга)	Ваши факторы рычага
Барьеры на входе и выходе из отрасли	Барьеры, которые представляют трудность для вас
Степень использования производственных мощ­ностей	Ваш уровень использования мощностей
Отраслевой уровень доходности	Ваш уровень доходности
Отраслевой уровень ликвидности	Ваши показатели платежеспособности
Социально-психологические факторы
Социальная среда	Ваш внешний образ
Юридические ограничения	Внутрифирменная культура и этика

Как видно из матрицы (рис. 3), верхний левый угол означает благоприятные перс­пективы для роста; диагональ, разделяющая верхний левый и нижний правый угол,— двойственное положение, ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реаль­ных возможностей будущего развития.

Привлекательность	Хорошее	Инвестировать (расти)	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвестиции (укрепле­ние стратегических позиций)
	Среднее	Инвестировать (расти)	Ограниченные инвес­тиции (использовать достигнутое положение и защищать его)	Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
	Низкое	Ограниченные инвес­тиции (использовать достигнутое положение)		Собрать урожай (отказаться от этого бизнеса)
		Хорошее	Среднее	Низкое
		Стратегическое положение

Портфельная модель Мак-Кинси 7S

Модель 7S, разработанная консультантами McKinsey вместе с Гарвардским Университетом, определяет 7 независимых уровней организации, которые в совокупности определяют ее направление и успех в достижении своих целей.

Концепция 7-S (7-S Framework) впервые была упомянута в «The Art Of Japanese Management» Ричарда Паскаля и Энтони Атоса в 1981 г. Они проводили исследование японской промышленности и ее факторов успеха. Примерно в то же время Том Питерс и Роберт Уотерман исследовали факторы успеха ведущих компаний.

Модель 7-S была сформулирована на встрече этих 4 авторов в 1978 г. Она появилась также в «In Search of Excellence» Питерса и Уотермана и была принята в качестве основного инструмента глобальной консалтинговой компанией McKinsey. С того времени она известна как модель 7-S.

Смысл 7-S

Общие ценности (Shared Values)

Центр пересечения модели McKinsey: Общие ценности. Какова сущность организации и во что она верит. Ключевые убеждения и отношения.

Стратегия (Strategy)

Планы распределения ограниченных ресурсов фирмы, с течением временени, для достижения поставленных целей. Среда, конкуренция, клиенты.

Структура (Structure)

Способы соотношения подразделений организации: централизованные, функциональные подразделения (нисходящая структура); децентрализованные; матрица, сеть, холдинг и т.д. 

Системы (Systems)

Процедуры, процессы и режимы, которые характеризуют работу: финансовая система; системы оценки рекрутинга, продвижения и исполнения; информационные системы.

Сотрудники (Staff)

Количество и виды персонала в рамках организации.

Стиль (Style)

Культурный стиль организации и дейтсвия ключевых менеджеров в достижении целей организации.

Навыки (Skills)

Отличительные возможности персонала или организации в целом.

Преимущества модели 7-S

• Диагностический инструмент для анализа неэффективных организаций

• Направляет организационное изменение

• Совмещает рациональные и конкретные элементы с эмоциональными и неконкретными

• Менеджеры должны иметь дело со всеми S параллельно, так как все они взаимосвязанны

Анализ этих семи контекстов позволяет планировать перемены в компании концентрируясь не только на очевидных факторах, таких как необходимость новой структуры для поддержки перемен. Однако, как мы знаем, компания — это сложный механизм и если одна часть компании претерпевает изменения, то это не может не отразиться на остальных.

Планируя перемены, следует иметь это в виду. Нет необходимости менять все уровни, особенно, что касается развития и переходного периода, но если все они не будут учтены, то Вас могут ждать неприятные сюрпризы. Трансформация требует, чтобы все уровни были задействованы в одном направлении.

Тестирование по методике 7S

Модель 7S можно принять за основу перемен в управлении. Она дает вам перечень областей, которые требуют пристального внимания и интеграции для успешного применения стратегии.

Настоящая анкета может быть использована для изучения эффективности каждого организационного элемента. Вам необходимо обдумать каждое утверждение и решить, насколько оно верно в отношении вашей организации.

Стратегия

1. Длительная стратегия и планы ясно определены

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

2. Длительная стратегия и планы сообщены

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

3. Направление и видение бизнеса ясны

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

4. Менеджеры нацелены как на средний и долгий, так и на кратковременный бизнес

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

Структура

5. Людские ресурсы на максимальном уровне

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

6. Ресурсы организованы в соответствии с приоритетами бизнеса

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

7. В организации используется минимальный контроль и минимальное количество уровней управления

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

8. Четкие рамки ответственности и подотчетности

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

9. Права и обязанности хорошо сбалансированы

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

10. Структура организации гибкая в отношении к различным ситуациям и изменениям нужд клиентов

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

11. Структура организации скорее интегрирована, чем разрозненна по обособленным департаментам

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

Стиль

12. Распределение ответственности и нововведения поощряются

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

13. Управление направлено помогать, а не говорить, что делать

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

14. Индивидуальные и групповые достижения признаются и награждаются

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

15. Результаты измеряются согласно объективным стандартам

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

16. Цели требовательные, но но достижимые

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

Общие ценности

17. Высокий уровень преданности делу

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

18. Уверенность в ценности предлагаемых товаров и услуг

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

19. Уверенность во внутреннем сотрудничестве на всех уровнях

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

20. Сотрудники решительно настроены на постоянное совершенствование

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

Персонал

21. Человека ценят как личность и относятся с уважением

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

22. Человеческие способности и потенциал распознаются и используются в положительных целях

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

23. Набираются в основном высококвалифицированные сотрудники

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

24. Людей используют за их сильные стороны и не наказывают слабости

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

Навыки

25. От навыков зависит достижение целей

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

26. Недостаток навыков определяется и восполняется

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

27. Навыки оттачиваются, совершенствуются и развиваются, чтобы удовлетворять меняющиеся требования бизнеса

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен

28. Навыками делятся и они равномерно распределяются в организации

1. Категорически не согласен

2. Не согласен

3. Ни то, ни другое

4. Согласен

5. Абсолютно согласен