- •Глава I "паблик рилейшнз": понятие, история, структура
- •Глава II стратегическое планирование пр-деятельности
- •Глава III имидж и корпоративные отношения
- •Глава IV управление информацией
- •Глава V формы подачи информационно-новостных материалов
- •Глава VI управление кризисными ситуациями
- •Глава VII привлечение инвестиций
- •Глава VIII пр-служба и фирма: структура и функции
- •Глава IX процедурные технологии "паблик рилейшнз". Фасилитация
- •Глава I
- •Глава II
- •Глава 11. Стратегическое планирование пр-дсятслыюсти
- •Глава III
- •Глава IV
- •Глава V
- •Глава VI
- •Глава VII
- •Глава VIII
- •Глава IX
- •Глава IX. Процедурные технологии "паблик рилсйшнз". Фаснлитацня
- •Глава X
- •Глава X. Процедурные технологии "паблик рилейшнз". Медиация 215
- •Часть I. Критерии и нормы профессиональной квалификации
- •Часть II. Общие профессиональные обязанности
- •Часть III. Специальные профессиональные обязанности
Глава II
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
ПР-ДЕЯТЕЛЬНОСТИ [6]
Стратегическое планирование:
непрерывный процесс движения
к качественным переменам
Стратегическое планирование развития организации или проекта -
тема, которую изучают не только в ракурсе "паблик рилейшнз". При
этом без ее освоения трудно обойтись при составлении более или ме-
нее масштабных концепций или планов ПР-действип.
Стратегическое планирование- это процесс определения того. к
чему приведет намеченная цель, чего мы хотим достичь. Оно включаем
сбор, структурирование разноплановой информации и исследование
альтернативных вариантов. Это непрерывный процесс, а не мероприя-
тие разового характера. Оно существенно отличается от планирования
долгосрочного. Последнее является всего лишь продолжением того, ч то
выполняется в рамках организации или проекта в настоящее время. При
долгосрочном планировании развиваются текущие направления дея-
тельности, план ориентируется на "количественные приращения", а
предполагаемое будущее часто становится очень похожим на настоя-
щее.
При стратегическом планировании решения сегодняшнего дня при-
нимаются с учетом будущего и предусматривают качественные изме-
нения. Оно включает оценку окружающей обстановки, когда определя-
ются возможности и препятствия для развития организации или проекта
и вырабатывается стратегия использования возможностей и нейтрализа-
ции препятствий.
Что мы имеем: оценка текущего состояния
Первым этапом стратегического планирования является оценка те-
кущего состояния проекта и тех, кто будет его реализовывать, т. е. субъек-
та и объекта действия. В ракурсе "паблик рилейшнз" под такой оценкой
понимается в первую очередь исследование системы ценностей, убеж-
дений и надежд в связи с ПР-проектом. Эта система включает осозна-
28 Глава II. Стратегическое планирование ПР-ДСЯТС;|ЬНОСТИ
ние авторитетов, восприятие информации, понимание слагаемых ус-
пеха, отношение к способам вознаграждения, путям создания карьеры
и т. д. Важную роль в данной системе играют неформальные правила,
которые отображают скрытые и явные модели поведения и проявления
чувств и диктуют людям, как себя вести на протяжении большей части
времени осуществления проекта.
Приземленными словами текущее состояние можно описать так:
это то, как мы здесь живем и работаем, это наш нынешний уровень.
Зачем нужно оценивать текущее состояние? Затем, что непонима-
ние соотношения между ним и планируемой переменой может прине-
сти к неудаче в ее осуществлении, поскольку "планка" предполагае-
мой перемены может оказаться значительно выше той, которую
организация способна "перепрыгнуть". Для понимания воздействия те-
кущего состояния на процесс стратегического планирования необхо-
димо:
определить это состояние,
оценить его пригодность для реализации идей стратегическою
планирования,
сосредоточить свое внимание на тех сторонах текущего состоя-
ния, которые важны для процесса стратегического планирова-
ния, но в настоящий момент являются барьером к достижению
нового качества.
Что можно сделать, если выяснится, что текущее состояние пре-
пятствует качественным переменам?
а. Не обращать внимания на текущее состояние и продолжать пла-
нирование. Этот путь во многом утопичен и почти не приводит к ус-
пеху;
б. Скорректировать позиции плана, чтобы привести их в соответ-
ствие с текущим состоянием. Это зачастую неизбежно и является са-
мым простым решением, но оно "ломает" курс на качественные пере-
мены;
в. Изменить текущее состояние, чтобы "подтянуть" его к позициям
плана. Такое решение, несмотря на его сложность, представляется наи-
более приемлемым.
При оценке текущего состояния в организации или проекте следу-
ет попытаться ответить на следующие примерные вопросы:
Что представляет собой "критическая масса" людей, от которых
главным образом зависит успех перемен?
Кто является действительными лидерами?
Что рассматривается в качестве ресурсов организации или про-
екта? Каковы перспективы увеличения этих ресурсов?
Что мы имеем: оценка текущего состояния 29
В какой степени работники воспринимают себя частью организа-
ции или идентифицируют себя с проектом?
Что работники делают в организации или проекте: живут их жич-
ныо или "пересиживают", дожидаясь лучшего места?
За счет чего люди добиваются успеха? Каковы приемлемые в
их среде нормы поведения? Какие навыки и действия поощря-
ются?
Как часто меняется персонал или партнеры? Каковы основные
причины смены?
Как новые сотрудники в организации или проекте входят в курс
дела?
Что считается главным приоритетом в организации или проекте,
а что - менее значимым?
Какие анекдоты (байки, мифы) распространяются в организа-
ции или вокруг проекта?
Как организация или проект вписывается в окружающую среду?
И т.п.
В начале реализации проекта или при основании некоторой орга-
низации они могут представлять собой самостоятельный раздел в кон-
цепции развития, составленный на основе экспертных данных. В случаях
же, когда речь идет о длительное время существующей структуре, со-
ответствующие позиции формируются на основе статистики, анкетных
опросов и включаются в годовой отчет.
Например, подобный отчет, составляемый компанией "Проктер
энд Гэмбл", предусматривает такие позиции, как обращение-пись-
мо высшего руководителя к штату компании с изложением резуль-
татов работы за год; отчет управленческого совета с обзором биз-
неса в целом, работы отделений, международной деятельности
компании; описание финансового положения компании с указани-
ем активов, задолженностей и собственности акционеров в дина-
мике; освещение роли компании в решении социальных задач об-
щества в целом; материалы, анализирующие "человеческий
фактор" (профиль занятых, комментарии специалистов об их ра-
боте, опыт конкретных сотрудников) и др.
Разумеется, отчет составляется при активном участии руководите-
лей подразделений, экономистов, организаторов продаж и т. д.; в то
же время именно ПР-специалист выступает здесь в роли дирижера,
обеспечивающего слаженность игры исполнителей и преобразующего
отдельные звуки в общую стройную мелодию.
Но важно не только описать текущий момент, но и соотнести его с
желаемыми изменениями:
Каких улучшений в деятельности организации или в развитии
проекта мы ожидаем в результате изменения текущего состояния
30