Этапы Стратегического управления

1. Развитие стратегического видения и миссии заключается в поиске ответа на вопросы:

• Какие факторы определяют будущие условия и характер бизнеса организации?

• Что представляет собой организация в настоящее время?

• Кто являются клиентами (потребителями) организации?

Ответив на эти вопросы, руководитель для себя определяет стратегическое направление развития своей организации и формулирует миссию организации, в формализованном виде отражающую стратегическое видение команды высших руководителей организации. Ясно и однозначно сформулированная миссия организации позволяет сконцентрировать всю деятельность организации на ключевых направлениях и обеспечить сильные конкурентные позиции в долгосрочной перспективе.

2. Целеполагание включает в себя задачи определения генеральной (общей) цели стратегического развития организации как формы выражения миссии организации, ее конкретизации в виде «дерева целей и задач» и формирование целевых стратегических установок для персонала организации. Целеполагание позволяет устранить возможные противоречия миссии и стратегического видения, проявляющиеся как конфликт между текущим и будущим желательным состоянием организации: стратегические установки позволяют постепенно преобразовывать деятельность персонала компании в направлении стратегического развития, а сформулированные и зафиксированные цели и задачи придают необходимую динамику процессам стратегических изменений. В отличие от целей и задач стратегические установки представляют собой долгосрочные правила поведения и принципы принятия стратегически важных решений, обязательные для соблюдения персоналом организации на всех уровнях иерархии.

Процесс формулирования стратегических установок развивается сверху вниз: от миссии и стратегического видения, выражаемых высшим руководством компании, до служебных и должностных инструкций на каждом рабочем месте. Обратная связь в этом процессе проявляется в виде уточнения стратегических установок более высокого уровня с учетом реальностей деятельности конкретных служб и подразделений, бизнес-единиц и стратегических хозяйственных подразделений, т. е. как процесс корректировок снизу вверх.

З. Формирование стратегии - одна из самых ответственных задач стратегического управления, требующих нестандартных организационных и управленческих решений. Даже самая эффективная стратегия при своем повторении обречена на провал, поскольку становится очевидной и прогнозируемой конкурентами. Поэтому задача стратегического управления - разработать такую стратегию, которая, с одной стороны, была бы наиболее простым и эффективным способом достижения поставленных стратегических целей и задач, а с другой - обеспечивала конкурентоспособность организации и способствовала укреплению ее положения на рынке.

4. Реализация стратегии заключается в обеспечении соответствия между текущей ситуацией (как сочетания реального состояния внутренней и внешней среды организации) и мерами для эффективного исполнения стратегии. Реализация стратегии направлена на развитие возможностей организации профессионально и эффективно достигать стратегических целей и задач. Немаловажное значение при реализации стратегии отводится своевременности получения наилучших результатов в соответствии со стратегической программой организации. Реализация стратегии - это внутренняя оперативная деятельность, включающая одновременно организацию, бюджетирование, стимулирование, контроль, формирование организационной структуры и проведение работ стратегического характера.

Реализация стратегии предполагает решение следующих задач:

• преобразование внутренней деятельности организации для обеспечения ее высокого стратегического потенциала;

• распределение ресурсов между несколькими видами деятельности, имеющими различные стратегические приоритеты, в пользу критически важных направлений деловой активности;

• формирование и обеспечение соблюдения политики поддержки стратегии;

• мотивация персонала в отношении реализации стратегических целей

• разработка и применение системы справедливого вознаграждения за достижение результатов в соответствии со стратегической программой организации;

• создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию;

• обеспечение необходимой информацией, коммуникациями и операционными системами для реализации стратегической программы организации;

• использование позитивного опыта деятельности для постоянного развития организации;

• непосредственное осуществление стратегического руководства на всех уровнях иерархии управления.

5. Оценка реализации стратегии служит инструментом мониторинга в стратегическом управлении. При этом следует иметь в виду, что критерии и методы оценки постоянно совершенствуются, поскольку сами стратегии претерпевают существенные изменения и уточнения: меняются сроки и условия реализации стратегических целей и задач; возникают новые обстоятельства как результат сочетания реальных условий внешней среды и текущего состояния организации; открываются новые возможности развития бизнеса в существующих и новых отраслях; приходят новые менеджеры с новыми идеями, которые добавляют и развивают стратегическое видение организации. Оценка исполнения служит основой выбора альтернативных направлений долгосрочного развития и/или перепрофилирования бизнеса, роста или снижения целевых показателей, модификации стратегии в соответствии с условиями реализации стратегии, улучшения исполнения стратегии.

Взаимосвязь стратегии, орг. структуры и орг. культуры

Важным стратегическим изменением, которое приходится осуществлять в организации при реализации вновь выбранной стратегии, является адаптация к ней организационной культуры и огр. структуры компании.

Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде. В таком контексте под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов и ожиданий.

Культура не является изначально заданной, предопределенной. Она — результат общественных взаимодействий, передается и поддерживается главным образом через обучение. Культура внутри организации проявляется через поведение. Многие модели поведения, составляющие культуру, легко усваиваются непосредственно через стратегии, планы и процедуры. Организационная культура может как способствовать, так и препятствовать реализации стратегических задач. Лояльность персонала фирмы, высокий корпоративный дух стимулируют рост энтузиазма работников при выполнении самых сложных стратегических задач, но формализм и равнодушие в отношении своих профессиональных обязанностей может стать причиной провала продуманных стратегических планов. Поэтому многие компании в рыночной экономике уделяют существенное внимание формированию внутренней организационной культуры, обеспечивающей их стратегическую конкурентоспособность. Известен стереотип: «Влечатление от фирмы клиент получает с первым звонком в офис» и если это впечатление оказывается негативным, то, скорее всего, Фирма потеряет клиента.

Чтобы оценить организационную культуру и имидж организации, следует ответить на следующие вопросы:

• Последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей?

• Как организация выглядит по сравнению с другими организациями данной отрасли?

• Привлекательна ли организация в глазах общественности?

Организационная культура включает:

1. Видение (философия) организации, объясняющее причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками.

2. Преобладающие ценности, которыми руководствуются администрация организации и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в том числе в экстремальных ситуациях.

З. Нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат,от которого зависит, какого типа сотрудники будут работать в ней.

4. Ожидания предстоящих изменений, результатов деятельности организации в целом, затрагивающие интересы как отдельных сотруд ников, так и различных групп.

5. Процедуры и поведенческиеритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взьи сканий, проведением определенных церемоний в организации.

Таким образом, организационная культура представляет совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации, независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

Культура организации во многом определяет видение ее руководства относительно окружающего мира и своего места в нем, влияет на формулирование миссии, стратегических целей и установок. Культура организации формируется как реакция на проблемы, с которыми она сталкивается под воздействием множества факторов, анализируемых в литературе по проблемам психологии управления и управления персоналом.

Организационная структура составляет статическую основу организации, определяя состав и границы ее подразделений и формальный характер взаимосвязей между ними. Задача организационной культуры — создание в организации «команды», формирование общего видения и согласование направлений действий всех сотрудников.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности организации и элементы ее структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с товарами и услугами, рынками сбыта и сырья, элементами структуры организации в целом. Опыт показывает, что наибольшие трудности возникают при проведении изменений в организационной структуре и организационной культуре.

Анализ организационных структур компаний, осуществляющих стратегическое управление, по существу сводится к поиску ответов на вопросы:

• Насколько действующая оргструктура способствует (соответствует) реализации, выбранной организацией стратегии?

• Как наилучшим образом разделить функции оперативного и стратегического управления мекду службами управления организации?

Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок, и создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска «золотой середины» между централизацией и децентрализацией властньих функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно-хозяйственными характеристиками организаций, в первую очередь с их отраслевой структурой. Там, где производство тяготеет к одноотраслевому, однопродуктовому, где тесны связи между технологическими переделами и велики объемы производства, обосновано применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.

В многоотраслевых организациях, к которым относятся большинство крупных научно-технических и производственных комплексов, где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрифирменные производственно-технологические связи, где требуются различные рыночные стратегии по каждой группе продукции и услуг, более целесообразна децентрализацяя в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических хозяйственных подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

Характеристика системы сбалансированных показателей BSC

Сегодня все большее распространение получают стратегические системы управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard, BSC (система сбалансированных показателей). Balanced Scorecard (BSC) — система управления, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Возникновение системы сбаланстированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) относится к началу 90-х годов. Роберт Каплан и Дэвид Нортон разработали новый подход к оценке результатов деятельности компании. Новшество состояло в учете нефинансовых параметров — таких как сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Кроме того, стали учитываться и «опережающие индикаторы», позволяющие оценивать состояние компании с учетом перспектив в будущем.

Balanced Scorecard (BSC): Основные идеи

• Компания успешна только в том случае, если развитие идет планомерно, т.е. компания достигает свои цели путем создания и реализации стратегических планов;

• Действия всей компании должны быть скоординированы таким образом, чтобы реализовать цели с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки;

• Управлять можно тем, что можно измерить. Иначе говоря, у менеджера каждого уровня должен быть набор ключевых показателей эффективности (KPI), которыми он оперирует в своей деятельности.

Построение системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня. Таким образом, удается реализовать корпоративную стратегию с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

В классическом варианте вся информация, необходимая руководителю для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных блока:

• Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?);

• Клиенты (какой компанию видят покупатели ее продуктов?);

• Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?);

• Обучение/Развитие (какие возможности существуют для роста и развития компании?).

Причинно-следственные связи, связывающие все перечисленные блоки (Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы, Обучение/Развитие), показывают присущую бизнесу компании логику, следование которой должно привести ее к успеху. Это позволяет сформировать у менеджеров целостную картину того, как должна развиваться их компания, помогает расставить приоритеты и предвидеть последствия принимаемых решений с точки зрения достижения стратегических целей. Таким образом, управление компанией становится стратегически ориентированным (в том числе в части управленческого учета и бюджетирования).

Balanced Scorecard (BSC): Разработка и внедрение

Типовой проект разработки и внедрения системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) на предприятии включает следующие этапы:

1. Формализация: На этом этапе происходит согласование главных целей, которые стоят перед компанией — первый и необходимый шаг в построении того, что разработчики системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) называли «стратегически ориентированной организацией». Пример: Допустим, целью компании является 150%-ный рост стоимости бизнеса в течение двух лет.

2. Определение направлений деятельности компании, необходимых для реализации стратегических целей. Пример: Направлениями деятельности, необходимыми для достижения установленной цели, будут являться «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и развитие».

3. Уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению целей и распределение их по направлениям деятельности. Пример: После того, как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи. В частности, в блоке «Финансы» основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться:

• Рост доходов компании;

• Минимизация издержек;

• Эффективное использование инвестиций.

4. Установка причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Пример: На реализацию задачи «Рост доходов компании» оказывают влияние такие задачи как «Повышение качества продукции», «Эффективная дистрибуция» и «Известность бренда». В свою очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, и т. д.

5. Разработка измерителей целей, KPI (ключевых показателей эффективности): Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. Каждый из ключевых показателей эффективности (KPI) имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. Для того, чтобы показатели успешно выполняли свои функции, они должны удовлетворять определенным требованиям, а именно:

• Показатели должны характеризовать стратегические цели, ключевые факторы успеха и конкретные действия;

• Показатели должны быть измеримы и чувствительны к изменению состояния характеризуемых целей, факторов, действий;

• Показатель должен быть ясно определен: менеджеры и рядовые сотрудники должны однозначно понимать, что он измеряет и как он вычисляется;

• Данные, используемые для вычисления показателя должны быть достоверными;

• Значение показателя должно отслеживаться на регулярной основе — частота его измерения должна быть сопоставима с частотой изменений объекта, который он измеряет, и не должна ухудшать точность измерения.

6. Разработка стратегических инициатив (программ) по достижению целей и задач. Стратегические инициативы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Пример: Предположим, что задача создания оптимальной дистрибуции — один из критических факторов для реализации стратегической цели компании. В этом случае решаемой стратегической задачей будет повышение распространенности продукта в одном из регионов, а стратегической инициативой — расширение сети складов готовой продукции. Определяется и размер инвестиций, необходимых для реализации целевой программы.

7. Интегрирование системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) в систему управления компанией: На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных системой сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC).

Balanced Scorecard (BSC): Основные преимущества внедрения

• Balanced Scorecard (BSC) дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации;

• В результате использования системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) деятельность компании становится более прозрачной и управляемой;

• Растет интерес со стороны внешних инвесторов к информации, дающей представление и позволяющей сделать оценку будущего потенциала компании.

Характеристика методических инструментов анализа внутренней среды: цепочки создания ценности и бенчмаркинг

Цепочка затрат (ценностей) является логическим продолжением стратегического анализа издержек. Цепочка затрат представляет собой модель увеличения затрат по стадиям цикла изготовления продукции. Для аналитических целей эта модель обычно представляется в виде графика — столбчатой диаграммы, характеризующей динамику затрат по стадиям производственного цикла накопленным итогом. Анализ цепочки затрат проводится путем сопоставления затрат и важности той или иной стадии в производственном процессе. Если за траты на стадии необоснованно велики, принимается одно из двух решений:

1) рассматриваются все доступные внутренние методы снижения издержек по стадии по всем элементам затрат (от совершенствования технологии до пересмотра системы материального стимулирования) и реализуются инновации, направленные на сокращение затрат на производство;

2) если все внутренние методы снижения издержек исчерпаны, анализу подвергается сама цепочка затрат: все ли стадии действительно необходимы и реально определяют конкурентное преимущество компании, возможен ли аутсорсинг — передача неосновных производственных процессов сторонним организациям.

Цепочка ценности в общем виде показана на рис. Это взаимосвязанный набор видов деятельности, в ходе которых создается ценность, начиная от базовых источников исходных материалов для поставщиков компонентов и далее до конечного продукта или услуги, предоставляемых потребителю. Координирование отдельных составляющих цепочки ценности в единый и согласованный процесс создает условия для повышения степени удовлетворения потребителей, особенно с точки зрения эффективности затрат, качества и поставок. Также удобно рассматривать цепочку ценности и глазами потребителей, при этом каждое ее звено может быть представлено как заказчик для предыдущего звена. Если каждое звено в цепочке ценности спроектировано так, что оно удовлетворяет запросы промежуточных потребителей, то и удовлетворение конечного потребителя в этом случае будет обеспечено. Более того, при рассмотрении каждого звена в цепочке ценности как связи между соседними поставщиком и заказчиком мнение заказчиков может быть использовано как полезная обратная связь, необходимая для оценки качества услуг, предоставляемых поставщиком. В этом случае легче выявлять возможности для совершенствования видов деятельности по цепочке ценности в целом.

И, наконец, существует один аспект потребительского удовлетворения, который не показан на рис., а именно социальная ответственность, или корпоративная этика. В наши дни потребители больше не удовлетворены только тем, если компании в своей деятельности просто соответствуют требованиям права и занимаются только своим делом. Они ожидают, что менеджеры компании будут активными людьми и в общественной жизни. Сейчас акционеры компании ставят в списке своих приоритетов социальную ответственность, безопасность производства, вопросы экологического характера, а также корпоративную этику на первые позиции. Отвечая на эти новые потребности, многие компании принимают у себя кодексы этического поведения, которые становятся важнейшей составляющей их корпоративной культуры. Кроме того, профессиональные бухгалтерские организации играют важную роль в продвижении высоких стандартов этического поведения своих членов.

Для анализа цепочки затрат необходимы изменения в системе учета развитие системы управленческого учета и его автоматизация. В частности, необходимо проводить калькулирование не только по выпускаемым видам продукции, но и по видам деятельности. Необходимо иметь учетные данные, которые отражают издержки по каждому виду деятельности в цепочке, а применяемые системы управленческого учета должны обеспечивать оценку затрат для каждой цепочки издержек по видам деятельности.

Для сопоставления затрат в стратегическом управленческом учете, в отличие от оперативного, используются не нормативные значения, а данные о деятельности основных конкурентов: издержки компании сравниваются с издержками конкурентов по каждому виду деятельности — от конца цепочки стоимостей к началу. Этот метод стратегического анализа получил название бенчмаркинга, задачи которого включают определение того, насколько эффективно компания формирует конкретную цепочку издержек по видам деятельности, какие методы деятельности (техника, технология, организация, логистика и др ) являются наилучшими для реализации данной деятельности, сопоставимы ли издержки с издержками конкурентов, каковы резервы и способы достижения нижнего предела издержек, Какие в первую очередь необходимо принять меры, чтобы сократить издержки и обеспечить рост собственной конкурентоспособности.

Термин "бенчмаркинг" является англоязычным и не имеет однозначного перевода на русский язык. Этот термин произошел от слова "benchmark", которое означает отметку на фиксированном объекте, например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря. В наиболее общем смысле benchmark - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами. Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения .

Бенчмаркинг представляет собой искусство обнаружения того, что другие делают лучше нас и изучение, усовершенствование и применение их методов работы. В Центре производительности и качества (Becтингхаус) бенчмаркинг рассматривают как процесс постоянного исследования значительного наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования надежно установить вероятность успеха предпринимательства. Бенчмаркинг развивает анализ конкурентоспособности, который ограничивается изучением конкурентов - их продукции, затрат и технологий, характеристик, экономических и финансовых показателей, отношений с клиентами и поставщиками. Все это необходимо для поиска наиболее выгодной продукции для предприятия.

Анализ конкурентоспособности позволяет выявить различия между конкурентами, но это не объясняет, как эти различия преодолеть и завоевать наилучшие позиции в бизнесе. Этому способствует бенчмаркинг, который на основе сравнения и анализа процесса деятельности, направлен на понимание причин различий для того, чтобы эти отличия преодолеть.

Бенчмаркинг используется для установления стратегии успеха предприятия. При этом в центре внимания находятся такие вопросы, как:

- кто, какая фирма находится на вершине конкуренции?

- почему собственное предприятие не является лучшим?

- что должно быть изменено или сохранено на предприятии, чтобы стать лучшим?

- как внедрить соответствующую стратегию, чтобы стать лучшим из лучших?

Характеристика модели конкурентных сил М. Портера

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Потребители

Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Большое значение приобретают в современных условиях и различные ассо­циации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Конкуренты

Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельно­сти можно продать и, какую цену можно запросить.

Недооценка конку­рентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Современное развитие науки и техники в условиях НТР сущест­венно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.

Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда тол­кает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Посредники – обеспечивают связь между потребителем и производителем. Иногда посредники могут сделать больше, чем сама фирма за счет опыта, размаха деятельности. Посредники оказывают непосредственное воздействие на потребителей. Способность фирмы воздействовать на посредников определяет уровень ее конкурентоспособности.

Государственные и муниципальные органы также непосредственно воздействуют на организацию. Это налоговая и санитарная инспекции, органы статистического учета и т.д.

Контактные аудитории – организации, учреждения и социальные группы, которые не являются прямыми партнерами, однако представляют интерес с точки зрения влияния на позиции фирмы. Это финансовые круги, средства массовой информации, общественность и т.д.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму:

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. Портер предложил для этого модель пяти сил.

Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

1. Риск входа потенциальных конкурентов создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям); - экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

2. Соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: - структуру отраслевой конкуренции. Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли сравнительно легок.

- условия спроса. Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

- высоту барьеров выхода в отрасли. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

3. Возможность покупателей "торговаться". Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

- когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие,

- когда покупатели делают закупки в больших количествах,

- когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности,

- когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое,

- когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

4. Давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях: - когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

- когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

5. Появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Портфельный анализ. Матрица БКГ

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

   • привлекательность отрасли;

   • конкурентная позиция;

   • возможности и угрозы фирме;

   • ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:

Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка. Особое значение в условиях рыночной экономики имеет последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений развития сервисных предприятий на основе использования указанной матрицы:

1. Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет рекламы, повышения качества продукции (оказываемых услуг), предоставления более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов. Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения предприятий-конкурентов.

2. Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов производственного обслуживания. Если, например, предприятие оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и физическим лицам. Кроме того, возможен выход предприятия со своими предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы.

3. Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих преследует цель — увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов.

4. Важное стратегическое направление — диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.

Вторая составляющая портфельного анализа — конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок.

При осуществлении стратегии минимизации общих издержек предприятию важно провести тщательный анализ своих затрат и соответствующие мероприятия, направленные на снижение всех расходов и достижение эффективности производства. Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров (услуг) конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов. При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг) с оригинальными предложениями сервисное предприятие может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь увеличения прибыли и быстрого экономического роста. Отметим, что на рынке услуг, ввиду отличий их от товаров, гораздо труднее защитить оригинальные разработки с помощью авторских свидетельств на изобретения и патентов, чем на рынке новых товаров. Поэтому такое конкурентное преимущество действует непродолжительно и его относительно легче завоевать, чем удержать, поскольку конкуренты быстро копируют используемые новинки предприятия-лидера.

Третья составляющая портфельного анализа — синергизм, которому в литературе дается следующее определение: «явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют эффектом «2+2=5». Мы будем называть этот эффект синергизмом». Другими словами, это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней.

Четвертая составляющая — это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма.

Одним из методов портфельного анализа является матрица БКГ. В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Базовые стратегии фирмы

Основными конкурентными стратегиями являются:

- стратегия снижения издержек;

- стратегия дифференциации;

- стратегия фокусирования.

Условия реализации и риски лидерства в издержках. Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами.

Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.

Можно сказать, что лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:

спрос эластичен по цене;

отсутствует возможность для дифференциации продукта;

отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:

- появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;

- неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

- инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;

- появление новых, более совершенных товаров;

- изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет к неценовым стратегиям.

Стратегия дифференциации. Цель дифференциации — придание товару отличительных (в сравнении с товаром основных конкурентов) свойств, которые важны для покупателя. Посредством дифференциации предприятие стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой оно благодаря особой продукции обладает значительной рыночной силой.

Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, нали­чия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Дифференциация может принимать различные формы:

- признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);

- имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);

- особый сервис (сервисная дифференциация).

Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли — но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации — такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

Стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях:

Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат.

При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями.

Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации — дифференциацию или сокращение издержек. Если конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов.

Компания, которая безуспешно пытается реализовать все три стратегии, неминуемо окажется «застрявшей» посередине между лидерами и отстающими. Эта стратегическая позиция — верный признак низкой эффективности работы компании, а также путь к тому, чтобы не получить ни одного из конкурентных преимуществ. «Забуксовавшая» компания всегда будет в крайне невыгодной с точки зрения конкуренции позиции — в любом сегменте рынка все выгодные позиции будут заняты либо лидерами в минимизации издержек, либо компаниями, избравшими дифференциацию или фокусирование. Когда компания начинает «буксовать», это часто означает, что ее руководство в свое время не пошло на сознательный выбор стратегии.

Для успеха на рынке компания должна придерживаться какой-то одной стратегии. Иногда компании удается создать две совершенно независимые бизнес-единицы в рамках одной корпорации, и каждая из этих единиц реализует свою стратегию.  Однако такая компания должна жестко отделить друг от друга единицы, ориентированные на реализацию различных стратегий, — иначе ни одна из этих единиц не добьется тех конкурентных преимуществ, которые предполагается получить в результате реализации избранной руководством стратегия.

Если фирме удается добиться лидерства в минимизации издержек, оставшись при этом производителем дифференцированного продукта, она будет щедро вознаграждена за свои усилия: дифференциация предполагает высокую цену на продукт, а лидерство в области издержек — низкие затраты.

Фирма может одновременно реализовать стратегию дифференциации и добиться лидерства в издержках в том случае, если будут выполнены следующие три условия: Конкуренты компании «застряли». Когда конкуренты компании «застревают», никакие их действия не могут привести к тому, что компания окажется в такой позиции, где несовместимы лидерство в минимизации издержек и дифференциация.

Однако такая ситуация носит временный характер. В конце концов, кто-нибудь из конкурентов начнет реализацию одной из общих стратегий конкуренции и тоже прекрасно преуспеет в нахождении баланса между издержками и дифференциацией.

Компания всегда должна активно использовать такие возможности минимизации затрат, которые не требуют компромиссов в области дифференциации. В то же время компания должна использовать и все возможности дифференциации, не требующие высоких затрат.

Конкурентные преимущества и стратегический потенциал предприятия

Конкурентные преимущества – это высшая компетентность предприятия в какой-либо области, обеспечивающая уникальность торговой марки и удовлетворяющая специфические потребности клиента. К. п. создаются с помощью ресурсов предприятия. Совокупность имеющихся ресурсов для разработки и реализации стратегии предприятия называется стратегическим потенциалом предприятия. Завоевание и сохранение конкурентных преимуществ являются ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками.

Конкурентное преимущество достигается тогда, когда компания предлагает покупателю товар такой ценности, которую он вряд ли где-либо найдет. Создав преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свой товар и получает высокую прибыль. Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Конкурентное преимущество компании заключается в наиболее быстром обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего.

К.п, которые обеспечивают предприятию высокие достижения, обычно увязывают с понятием стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия уяснить и удержать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товара по сравнению с конкурирующими поставщиками.

Конкурентные преимущества, чтобы считаться стратегическим фактором успеха, должны отвечать следующим требованиям:

1. Обеспечивать уникальность собственной марки по сравнению с конкурирующими в течение длительного времени, для чего сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабостями соперника;

2. Удовлетворять специфические потребности клиента, т.е. относительно сильные стороны предприятия должны давать релевантную весомую данной целевой группе потребителей;

3. Строиться на специфических способностях и ресурсах предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.

Стратегические факторы успеха базируются не на объективно заданных, а на субъективно воспринимаемых потребителем преимуществах. Основой успеха являются стойкие конкурентные преимущества, заключающиеся в лучших в понимании клиента потребительских свойств данного товара по сравнению с конкурирующими.

Для многих предприятий главная проблема часто заключается в том, чтобы преобразовать конкурентные преимущества в стратегические факторы успеха. Следует проводить различие между стратегическими факторами успеха и его потенциалом. Стратегический потенциал характеризует способности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие достижения. Стратегические факторы успеха в свою очередь опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как напрямую воспринимаются клиентом. Т.о. перед менеджером встают две главные задачи:

1. На основе анализа внешней и внутрифирменной обстановки идентифицировать и развивать будущий потенциал успеха, т.е. своевременно выявлять опасности и возможности в окружающей предприятие среде.

2. Обеспечивать трансформацию потенциала успеха в факторы успеха таким образом, чтобы в глазах клиента повысилась потребительная стоимость продукта или снизились издержки по его приобретению и эксплуатации.

Все эти усилия должны обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества, превосходящие по воспринимаемой ценности продукцию конкурентов. Покупатели приобретают товары и услуги тех компаний, которые, по их мнению, предлагают им большую ценность. Воспринимаемая потребителями ценность включает в себя три составляющие: ощущаемые выгоды торговой марки компании, цена товара и издержки, связанные с владением им.

Воспринимаемые выгоды - функция эффективности товара в эксплуатации и дизайна, качества сопутствующего обслуживания, удобства доставки, имиджа марки компании.

Цена- это деньги, которые платит покупатель за право владения товаром.

Издержки владения - расходы, которые несет потребитель после того, как он приобрел товар: затраты на его установку, гарантии, обучение персонала, обслуживание, потребление электроэнергии, затраты по замене устаревшей модели на более современную, а также психологические издержки, связанные с риском смены поставщика.

Конкурентное преимущество частично утрачивает ценность, если оно легко воспроизводится соперничающими компаниями. Менеджмент обязан разработать стратегии для его сохранения путем создания барьеров на входе: высоких затрат капитала, дефицитности сырья, экономии, обусловленной масштабом производства, благоприятного месторасположения, патентов и лицензий. Два наиболее распространенных "заградительных сооружения" - преимущества, связанные с обладанием торговыми марками, и основные деловые способности компании в избранной сфере деятельности, фундаментом которых служит организационная эффективность фирмы.

Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.

Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.

1. Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.

2. Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.

3. Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.

4. Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.

Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей - это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта.

Существует три основных способа создания весомого отличительного преимущества:

1. Менеджмент компании находит пути увеличения полезности без соответствующего роста издержек.

2. Снижение издержек при сохранении уровня полезности.

3. Компания занимает новое положение на рынке и выходит на другие уровни полезности и цены.

Наиболее важные параметры, необходимые для достижения конкурентных преимуществ товаров.

• Эксплуатационные показатели - уровень основных рабочих характеристик (например, скорость, емкость, точность).

• Особенности - характеристики, которые дополняют основные рабочие показатели (например, автомобиль имеет люк, автоматические стеклоподъемники, стереосистему, кондиционер).

• Надежность - вероятность того, что у потребителей не возникнет никаких проблем, связанных с использованием товара.

• Соответствие - степень удовлетворения дизайном и рабочими характеристиками, соответствие спецификации и техническим условиям.

• Долговечность - ожидаемый срок службы товара.

• Операционные издержки - затраты, связанные с эксплуатацией товара в течение всего срока его службы (например, установка, потребление энергии, трудовые издержки, страхование).

• Удобство обслуживания - наличие всего необходимого для обслуживания и ремонта товара.

• Эстетика - внешний вид товара.

В последнее время значение услуг, дополняющих полезность товаров, постоянно возрастает:

- Финансы и кредит. Гранты, ссуды, условия обслуживания увеличивают привлекательность товара.

- Удобство заказа - простота и эффективность заказа товара потребителем.

- Доставка - скорость и эффективность доставки товара покупателю. Обычно потребители готовы заплатить дополнительную цену за оперативную и надежную доставку.

- Установка - удобство приведения товара в рабочее состояние.

- Обучение и консультации - дополнительная помощь и поддержка, предлагаемая потребителю.

- Послепродажное обслуживание - качество технического обслуживания и текущего ремонта.

- Гарантии. Надежные гарантии устраняют возможные риски, связанные с покупкой и использованием товара.

- Оперативная поддержка. Компании предлагают пользователям разнообразные услуги, позволяющие снизить уровень издержек потребителя и сделать их структуру более эффективной.

Персонал компании - важнейший источник конкурентных преимуществ, особенно на рынках, ориентированных на услуги. Воспроизвести услуги высокого качества практически невозможно, поскольку они определяются культурой фирмы, а также умением ее руководителей наделить должными полномочиями и заинтересовать сотрудников "передовой линии". К основным качествам сотрудников, которые создают ценности посредством оказания услуг, относятся следующие:

• профессионализм. Приобретение требуемых навыков и знаний предполагает постоянное повышение квалификации персонала;

• вежливость. Потребители ожидают обходительного обращения и участия;

• честность и порядочность. Сотрудники должны вызывать к себе доверие потребителей;

• надежность. Потребители предпочитают добросовестное обслуживание;

• уверенность. Потребители желали бы иметь дело с сотрудниками, уверенными в том, что они справятся с большинством возникающих проблем;

• оперативность. Сотрудники должны быстро реагировать на просьбы и проблемы потребителей;

• инициативность. Работники должны быть способны взять инициативу в свои руки, чтобы решить проблемы потребителей, и не обращаться по каждому "пустяку" к высшему руководству;

• коммуникабельность. Сотрудники фирмы должны понимать проблемы потребителей и эффективно предоставлять им всю необходимую информацию.

Имидж фирмы или ее марки должен быть основным источником отличительного преимущества. Многочисленные эксперименты во многих областях производства доказали, что в ходе "слепых испытаний" потребители не в состоянии отличить одну модификацию товара от другой. Однако, как только товару присваивается известное имя его производителя или марка, они не только выберут именно его, но и будут готовы заплатить более высокую цену. Сложившийся имидж товара вызывает у потребителей чувство уверенности в нем, в социально-психологической полезности марки или в ее экономической эффективности.

Стратегии роста за счет внутренних ресурсов

Рост за счет внутренних средств или стратегии внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта или то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов организации. В таблице 1 представлены четыре внутренние стратегии, которые кажутся независимыми друг от друга, однако реально тесно связаны.

1. Концентрация (более глубокое проникновение)

Т. Питерс и Р. Уотерман (1988) назвали этот тип стратегии «лучше делать свое дело». Концентрация базируется на ряде ясных принципов, которые могут быть представлены следующим образом:

• рост — это важная задача;

• необходимо вести постоянный поиск более эффективных путей производства;

• стратегия сосредоточена на использовании одного продукта и старается получить большую долю существующего рынка;

• широко используется реклама для привлечения новых потребителей или пользователей, а также для повышения уровня потребления существующих;

• она позволяет захватить долю потребителей и рынка у конкурентов.

1.1. Преимущества стратегии концентрации:

• базируется на известных способностях и возможностях организации;

• сильно сконцентрированная стратегия может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ;

• компания может быть более чувствительна к потребностям рынка и завоевать репутацию в этой области;

• обычно это стратегия низкого риска;

• постепенный рост легко отслеживается с точки зрения управления.

1.2. Недостатки:

• это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

• существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост;

• проводящая эту стратегию компания подчинена изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;

• она накладывает значительную ответственность на компанию в вопросе отслеживания действий конкурентов;

• она также накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов;

• она требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

2. Развитие рынка

Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может решить модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. (Так поступают, например, некоторые автомобилестроительные компании, приспосабливая выпускаемые ими модели к особенностям того или иного географического региона.)

Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

2.1. Преимущества:

• стратегия строится на существующих силах, навыках и возможностях;

• это стратегия с относительно низким коммерческим риском;

• реализация стратегии может дать значительный доход при относительно малых расходах;

• она может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

2.2. Недостатки:

• область применения стратегии ограничена: она обычно подходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жизненного цикла;

• требует значительного рыночного исследования;

• вероятно, будет трудно выявить те особые сегменты рынка, на которые надо направлять свои усилия;

• организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

3. Разработка или обновление продукта

Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучшений). Можно выделить следующий ряд причин предпочтения этого стратегического варианта:

• разработан для улучшения конкурентного положения компании за счет привлечения новых покупателей;

• разрабатывается для продления жизненного цикла продукта;

• позволяет извлечь выгоду из профессиональных навыков в таких областях, как исследования и разработки;

• помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

• зачастую просто необходим для выживания организации;

• может использоваться для усиления дифференциации продукции.

Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает большие изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.

Эти стратегии обладают следующими преимуществами и недостатками.

3.1. Преимущества:

• разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

• она может дать побочные эффекты с точки зрения производственного процесса (например, усовершенствованный контроль качества, более быстрые поставки, более низкая себестоимость продукции);

• в компаниях, производящих продукцию с коротким жизненным циклом, она необходима, если нужно добиться постоянного роста.

3.2. Недостатки:

• это стратегия с относительно высоким риском: существует высокая вероятность неудач нового продукта;

• требуются значительные вложения в исследования, разработки и рекламу.

4. Диверсификация

Компания может диверсифицироваться внутренне либо создавая товары или услуги, сходные с имеющимися в смысле технологии или рынков, либо за счет создания продуктов, которые совершенно отличны от существующих. Примером диверсификации первого вида может быть строительство автомоек или автосервисов на автозаправочных станциях: все эти виды деятельности ориентированы на одних и тех же клиентов — автовладельцев. Диверсификацией второю рода будет решение о строительстве отеля для компании, занимающейся добычей газа.

Могут существовать разные причины, почему компания стремится диверсифицироваться. Выделим некоторые из них:

• новые продукты могут иметь циклические схемы продаж, уравновешивающие цикличность продаж существующих продуктов организации;

• существующие каналы распределения организации могут использоваться для сбыта новых продуктов (услуг) имеющимся покупателям,

• прибыль, получаемая от имеющихся у организации продуктов или услуг, может значительно возрасти за счет добавления новых, не связанных с ними, продуктов;

• диверсификация может быть необходима в связи с тем, что организация конкурирует в высококонкурентной или нерастущей отрасли, имея в результате низкие уровни прибыли.

Отметим определенные преимущества и недостатки диверсификации.

4.1. Преимущества:

• может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить в течение продолжительного времени;

• зачастую ведет к синергии;

• способствует эффективному использованию избытка средств;

• предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.

4.2. Недостатки:

• для стратегического успеха диверсификация необходима в больших масштабах;

• организации могут не иметь знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами;

• могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию;

• это приростная стратегия: для получения прибылей необходимо время.

Стратегии интеграции

Интеграционные процессы являются важнейшей составляющей современного бизнеса. К основным мотивам, побуждающим организации осуществлять интеграцию, принято относить: приобретение контроля над стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции; ограничение конкуренции; улучшение качества и уменьшение себестоимости продукции; усиление позиции организации в отрасли..

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

Горизонтальная интеграция — это обьединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности. Главной целью этой стратегии является усиление позиции фирмы путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. К числу основных причин горизнтальных объединений следует отнести: уменьшение интенсивности конкуренции, достижение критической величины объема производства для получения зффекта масштаба. расширения спектра товаров и услуг получение доступа к новым сегмеюам рынка и т.п.

Вертикальная интеграция - это приобретение или усиление конт роля над структурами, входящими в технологичес цепочку выпуска продукции на ступенях до или после производственного процесса. Соответственно различают две Разновидности Стратегии вертикальной интеграции:

• стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции, когда организация присоедив функции поставщика, приобретает или усиливает контроль над соответствующими структурами. Основными мотивами данной стратегии являются защита стратегически важных источников ресурсов; уменьшение зависимости от поставщиков; доступ к новой технологии, необхо димой для успеха в основной деятельности, и др. Обратная вертикальная интеграция дает существеннь преимущества, когда бизнес поставщиков является высокодоходнытм, когда стоимость поставляемых компонентов занимает основную долю в себестоимости конечного продукта, и необходимые для их произ водства технологическц навыкм легко освоить;

• стратегия прямой (прогрессивной) вертикальной интеграции, когда организация приобретает или усиливает контроль над структурами, находящимися мжду фирмой и конечным потребителем — системами транспортировки распределения, сбыта и сервиса. Данный тип интеграции выгоден при значительном расширении посреднических услуг организации, а также когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Основными целями, преследуемыми организацией в этом случае, являются снижение издержек обращения, изучение потребностей клиентов, повышение качества обслуживания потребителей.

Организации обращаются к стратегиям интегрированного роста, когда дальнейшее выживание и развитие в отрасли не может быть обеспечено на основе интенсивного роста. Такая ситуация характер на прежде всего для зрелых рынков, где сферы влияния уже поделены. Используя эффект кооперирования, добавляя новые структуры в рамках технологической цепочки создания продукта, организация может увеличить свою конкурентоспособность и повысить эффективность функционирования.

Стратегии интегрированного роста могут осуществляться различными способами:

• создание новых внутриорганизационных структур;

• образование новых хозяйственных объединений посредством слияний и поглощений;

• создание стратегических альянсов.

Осуществляя стратегический выбор, организациидолжны учитывать риски, присущие стратегиям интеграционного роста. Это, прежде всего, риски, связанные с концентрацией капитала в одной отрасли, а также с сокращением стратегической гибкости организации. Кроме того, вертикальная интеграция имеет ряд специфических недостатков:

1) ограничивается свобода в выборе поставщиков и удовлетворении запросов потребителей;

2) могут возникнуть проблемы, связанные с балансировкой мощностей на различных этапах технологической цепочки;

3) увеличивается сложность управления фирмой, повышаются требования к менеджерам, которые должны иметь навыки и деловые способности в различных сферах деятельности.

Стратегии интегрированного роста оправданы тогда, когда они усиливают конкурентные преимущества организации за счет сокращения издержек и увеличения дифференциации продукции, когда ожидаемые выгоды от интеграции превосходят ее негативные последствия.

Стратегии диверсификации

Диверсификация (от лат. Diversificatio — изменение, разнообразие) в стратегическом менеджменте означает проникновение организаций в новые для себя отрасли. Потребность в диверсификации возникает, если отраслевая привлекательность текущей деятельности снижается, сокращаются возможности организации эффективно функционировать в исходном рыночном сегменте, завершается жизненный цикл отрасли и пр. Нередко диверсификация рассматривается как средство защиты от нестабильности рыночной конъюнктуры.

Специалисты по стратегическому управлению выделяют мотивы наступательного и оборонительного харакиера, которыми руководствуются менеджеры, прянимая решение о диверсификации.К мотивам наступательнго характера, в основе которых лежит поиск дополнительной выгоды относится защита от конъюнктурных рисков, использование избыточых ресурсов и угилизация отходов, вхождение в высокорентабельные отрасли, использование эффекта синергии от сочетания различных видов деятельности.

К мотивам оборонительного характера, связанным с предотвращением потерь, относятся экономические угрозы, коммерческие опасности, политические и правовые причины, а также необходимость улучшения имиджа организации.

Однако для организации освоение новых видов деятельности сопровождается высоким риском, связанным с недостаточным опытом работы в новой для себя отрасли и на новом рынке. Поэтому решение о диверсификации в компании должно приниматься на основе тщательного анализа.

Решения о начале диверсификации, направлениях, объектах и способах ее осуществления принимаются в зависимости от специфических внешних и внутренних условий функционирования конкретного бизнеса.

Однако существуют некоторые общие критерии, которые рекомендует я учитывать при выборе направлений и объектов диверсификации.

Критерий привлекательности. Отрасль, в которую целесообразно осуществлять диверсификацию, должна быть привлекательной с точки зрения возможностей получения долгосрочной рентабельности.

Критерий «затраты на вхождение». Затраты, связанные с вхожде нием в новую отрасль, не должны быть слишком высоки, чтобы фирма могла получить требуемую величину нормы прибыли.

Критерий дополнительных выгод. Включаемый в портфель организации новый вид деятельности должен создать условия для дополнительного конкурентного преимущества или развития существующих конкурентных преимуществ.

Отрасль может быть выбрана для проведения диверсификации, если она удовлетворяет всем перечисленным критериям, иначе вхождение в данную отрасль связано со значительным риском.

Существуют различные способы вхождения в новые сферы деятельности приобретение существующей фирмы, создание новой организации или совместного предприятия, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Покупка действующей в отрасли фирмы позволяет ускорить процесс вхождения в данную отрасль, способствуя преодолению таких входных барьеров, как необходимость ликвидировать технологическое отставание, установить связи с поставщиками, обеспечить эффективный масштаб производства, наладить сбыт продукции и завоевать предпочтения покупателей. Однако цена приобретения может быть достаточно высокой, в результате полученные прибыли могут не соответствовать потраченным на покупку средствам и капиталовложениям, требуемым для поддержания и расширения производства.

Диверсификация «с нуля» представляется целесообразным способом, когда фирма располагает достаточным временем и имеет опыт, необходимый для организации нового дела, если создание новой организации обходится дешевле, чем покупка уже работающей в отрасли компании, и не ожидается активного противодействия со стороны конкурентов при вхождении новичка в отрасль. К числу недостатков данного способа следует отнести высокую стоимость преодоления входных барьеров и значительные затраты времени для завоевания сильной конкурентной позиции в отрасли.

Создание совместного предприятия является выгодным, если при этом создаются условия для достижения устойчивого конкурентного преимущества посредством передачи опыта, знаний, мастерства, совместного использования ресурсов. Зачастую создание совместных предприятий с местными фирмами является единственной возможностью получить доступ на национальный рынок. Решение вопросов, связанных с распределением прав и обязанностей между иностранными и национальными партнерами, может привести к конфликтным ситуациям, что является негативной стороной таких объединений.

Основными направлениями диверсификации организации могут быть вхождение в родственные отрасли (связанная диверсификация) и начало бизнеса в неродственных отраслях (несвязанная диверсификация).

При реализации связанной диверсификации организация выходит за рамки технологической цепочки, внутри которой она действовала, в новые отрасли, обладающие стратегическим соответствием с существующим бизнесом. Принято выделять следующие типы стратегитческих соответствий:

• рыночные (единые или схожие тип покупателя, каналы сбыта, торговые марки, сервис, рекламные компании); производственные (общие производственные мощности, схожие технологии, НИОКР);

• управленческие (единые или схожие системы и структуры управления, знания и опыт

Следует также отметить, что на практике не получено убедительных доказательств того, что широко диверсифицированньте компании более устойчивы в периоды экономических спадов, чем менее диверсифицированные фирмы.

Стратегическое позиционирование. Выбор стратегических позиций.

Стратегическое позиционирование - результат связанных представлений о продукте или торговой марке. Имидж - это общее впечатление от продукта, в то время как его позиция предполагает опорную точку в уме потребителя, которая, в общем случае, устанавливается по отношению к конкурирующим продуктам. Стратегия состоит в том, чтобы найти одну или несколько характеристик, которые могут использоваться для того, чтобы отделить свой продукт или торговую марку от продукции конкурентов. 

Позиционировать можно:

• Компанию.

• Товар/услугу.

• Бренд.

• Человека

Общий алгоритм разработки и воплощения стратегии позиционирования таков:

• Проведение сегментации рынка, выбор целевых сегментов

• Изучение предпочтений потребителей целевых сегментов, сравнения себя с конкурентами по выделенным критериям, выделение конкурентных преимуществ, выбор оснований позиционирования.

• Разработка стратегии позиционирования, направленной на подчеркивание конкурентных преимуществ. Разработка программы маркетинг-микс: конкретного воплощения стратегии позиционирования в рекламе, дистрибуции, оформлении, обслуживании и т.д.

• Внедрение разработанной стратегии и тактики позиционирования.

Факторами, определяющими положение продукции на рынке, следует считать не только цену и качество продукции, но производительность, дизайн, сервисное обслуживание, имидж предприятия и самой продукции и соотношение этих факторов. При этом позиция одного и того же вида продукции может иметь неодинаковое восприятие Потребителями разных сегментов рынка.

Наиболее часто используемый подход к позиционированию пытается связать продукт с определенными свойствами и характеристиками. Различные сорта пива, например, позиционируются на основании их крепости или легкости, отечественного или импортного происхождения и так далее. Собственные торговые марки компании тоже могут позиционироваться на основании свойств продукта - Miller High Life может сравниваться с Miller Lite на основании калорийности, Beck's Light и Beck's Dark - на основании цвета. Новый продукт может позиционироваться на основании свойств, которые были проигнорированы конкурентами. Другие продукты могут позиционироваться на основании уже существующих свойств. Так, если большинство бумажных полотенец устойчиво позиционируется на основании их способности впитывать влагу, полотенца Viva были представлены под рекламным лозунгом «Keeps on working», подчеркивающим их долговечность, а за ними последовали полотенца Brawny с ударением на прочность.

Иногда специалисты по маркетингу стараются расширить свой рынок, позиционируя торговые марки в отношении двух или более свойств продукта. Например, Tylenol рекламировался как более «сильный и безопасный», чем аспирин. Однако специалистам по маркетингу не следует пытаться быть всем для всех. Если стратегия позиционирования основывается на слишком многих свойствах продукта, потребитель может запутаться, и позиция продукта станет неясной.

С позиционированием на основании свойств продукта тесно связано позиционирование, опирающееся на причины, по которым потребитель покупает продукт. Йогурты позиционируются как «полезные», диетическая газировка как «типично американская», а легкое (то есть низкокалорийное) пиво как не дающее полнеть. Торговые марки позиционируются так же, как и продукты. Procter&Gamble представила одноразовые подгузники в США, Европе и Японии. С их помощью решалась проблема, которую потребители считали самым существенным недостатком существующих подгузников, протекающих в области поясницы у мальчиков и в области ног у девочек. Новые подгузники обладали «защищенной зоной» спереди для мальчиков и в середине для девочек. «Мальчики и девочки не одинаковы. Мы тоже», - заявляла бельгийская реклама, - «Да здравствует разница!»

Специалисты по маркетингу могут получить конкурентное преимущество, предлагая продукты, которые воспринимаются как высококачественные. Иногда высокая цена служит знаком высокого качества. (Цена автомобилей компании Porsche предсказуема по этой теории.) Часто специалисты по маркетингу предлагают больше дополнительных возможностей в плане сервиса или других преимуществ, чтобы обеспечить высокую цену. Так, New Balance, компания из Бостона, выпускающая спортивную обувь, предлагала следующую печатную рекламу своих самых дорогих кроссовок марки «1300»: «Отдайте свой дом в залог. «New Balance 1300» стоят больше (130 долларов), чем любые другие кроссовки, которые у вас когда-либо были.

Кроме того, продукты могут позиционироваться на основании особенностей их использования. Gatorade позиционируется как безалкогольный напиток для спортсменов; AT&T позиционирует себя как эмоциональную связь для разделенных влюбленных; a Campbell долго твердила потребителям о ценности супа, поданного к обеду. Arm&Hammer предлагает своим потребителям множество способов использования своей соды - ее можно применять не только для выпечки, но и как зубную пасту, соль для ванн и дезодорант для холодильников, мусорных контейнеров и кошачьих туалетов.

Многие специалисты по маркетингу добились определенной позиции своих торговых марок или продуктов, связывая их с какой-то известной личностью. Спортивная звезда Бо Джексон продавал кеды от Nike; Джим Палмер рекламировал белье Jockey. Подобное позиционирование не ограничивается коммерческими фирмами. Например, супруга бывшего президента предоставила право на использование своего имени центру реабилитации наркоманов.

Кроме того, специалисты по маркетингу позиционируют свои продукты на основании категорий пользователей. В 1968 году Os-hkosh B'Gosh из Висконсина была мелким производителем одежды, и детская одежда составляла не более 15 процентов в ее объеме продаж. Когда местная компания, торгующая по почте, представила в каталоге детские комбинезоны этой компании, последовало 10 тысяч заказов. На следующий год Bloomingdale и специализированные магазины для детей поддержали эту линию. К 1988 году продажи компании выросли на 2160 процентов, а детская одежда обеспечивала 90 процентов продаж.

Главная задача позиционирования состоит в комплексе усилий, направленных на адаптацию продукции к требованиям целевых сегментов рынка, с отстройкой её от основных конкурентов за счёт уникальных характеристик продукции или порядка и условий её приобретения, поставки, сервисного обслуживания. Необходимо всегда помнить, что ошибки в позиционировании продукции на рынке могут привести к полному нивелированию всех остальных маркетинговых усилий. Если в конкурентной борьбе традиционно ставка делалась на методы эффективного распределения денежных средств на маркетинговые мероприятия, то стратегия позиционирования предназначена для выигрыша за счёт повышения эффективности самих маркетинговых усилий. Основные ошибки, которые допускаются при позиционировании продукции на рынке: - позиционирование вне рынка; - позиционирование на рынке в целом, без подразделения его на традиционный и перспективный; - позиционирование путём прямого противопоставления продукции конкурентов; - позиционирование с акцентом на уникальность продукции без учёта продукций-- аналогов, представленных на рынке с такими же параметрами.

Варианты стратегических позиций:

1. Лидер в отрасли – фирма должна быть самой лучшей и постоянно это подтверждать (лучшее качество).

2. Ценное предложение для покупателя, т.е. предложение должно содержать преимущества по сравнению с конкурентами.

3. Пионер – фирма-новичок, которая постоянно должна убеждать покупателей в современности инновационности товара.

4. Фокусирование на товаре – узкое товарное предложение. В этом случае покупатель считает, что фирма знает о товаре все. Нужно избегать расширения ассортимента.

5. Концентрация на целевом сегменте – например, молодежи или пенсионерах. В этом случае фирма будет в курсе всех изменений, происходящих на рынке.

6. Товарная категория – ориентация на определенную товарную категорию (например Швепс – напиток для коктейлей, а не лимонад).

7. Широта товарной линии – связана с удобством для покупателей приобретать различные товары в одном месте.

8. Эмоциональные выгоды – предоставляет покупателю возможность испытать чувства, которые он желает и дает возможность самовыражения.

9. Впечатление – процесс покупки, например интересный и эффективный выбор товаров, сюрпризы, и.т.д.

10. Личность торговой марки – черты, которые больше всего нравятся покупателям:

- профессионализм и компетентность;

- дороговизна и утонченность;

- активность и упрямость;

- искренность и доверие;

- независимость и мужественность.

11. Позиция конкурента – зацепиться за позицию конкурента, если она давно укрепилась на рынке и является прочной (виза и мастер-кард).

Технология позиционирования. Прежде всего, выберите показатели осей координат X и Y. Делать это надо исходя из главных потребностей целевых Потребителей, например, изменчивость-стабильность, новаторство-традиция и т.д. После чего фактически и строится диаграмма зависимостей между элементами характеристик продукции. На последнем этапе, в случае необходимости, осуществляется пересмотр стратегии позиционирования продукции на рынке: - укрепление позиции продукции на рынке за счёт улучшения качества; - перепозиционирование продукции на рынке; - внесение изменений в восприятие продукции Потребителями за счёт формирования новых критериев оценки продукции.