Процедура принятия управленческого решения

28.03.2011

Эффективная реализация управленческого решения невозможна без эффективно действующей системы планирования. При этом выполнение любого решения д. контролироваться.

Пример 16. В сети прод магазов (например, Магнит) заложена идея доставки качественных товаров потребителям по приемлемым ценам. При этом существуют гипермаркеты и обычные магазины, занимающие небольшие помещения. Результат: в гипермаркетах помимо больших площадей, широкого ассортимента и быстрого обновления продукции существует жёсткая система контроля в плане работы с товарами и потребителями. В простых магазах, помимо малых площадей, существуют перебои в работе персонала (большие очереди в кассы), залёживание товаров и несоответствие цен в ценниках и при оплате. В данной ситуации упор делается на гипермаркеты, а с обычными магазами «связь потеряна». Такой подход ведёт к снижению имиджа компании, и, как следствие, к эконом потерям, так как потребитель при плохом обслуживании уходит к конкурентам. Данная ситуация требует контроля выполнения и корректировки управленческих решений.

Оценка управленческого решения

Управлять можно тем, что измеримо. Если невозможно измерить степень достижения поставленной цели, то невозможно определить, достигнута она или нет. При оценке эффективности можно рассматривать систему управления организации в целом, а так же системы управления, относящиеся к отдельным направлениям её деятельности: производством, персоналом, сбытом продукции и т.д. При этом показатели, характеризующие эффективность отдельных систем управления, будут меняться. Например, к основным показателям СУ производством можно отнести:

• Прогнозирование и общее планирование объёма производства с учётом потребности в рабочей силе, обеспеченности материалами, оборудованием, технологиями.

• Календарное операционно-производственное планирование, включающее разработку технологического проца, маршрутизацию производственного проца, составление производственных графиков

• Организация маркетинговой деятельности и закупок

• Контроль выполнения планов, качества

• Мотивированность персонала

• Обновление оборудования и технологий производства.

Для систем управления персоналом эффективность будет определяться другими показателями:

• Планирование трудовых ресов

• Набор и отбор персонала

• Структура зарплаты и льгот

• Профориентация и адаптация персонала

• Проф подготовка и переподготовка

• Оценка трудодеятельности

Т.о. задача непосредственной оценки эффективности системы управления решается с учётом специфики деятельности организации и требует индивидуального подхода.

Стратегия развития

Стратегия развития организации разрабатывается для обеспечения её успешной деятельности на долговременную перспективу. С выработки стратегии развития в любой организации начинается основной управленческий цикл.

Пример 17. Руководством фирмы СвязьИнвест в 1998 году было принято стратегическое решение о продаже крупного пакета акций. Несмотря на авторитет и стабильное положение на рынке, реализация стратегического плана усложнялась тем, что рынок сотовой связи к тому моменту был давно поделен. Даже предложение более низких цен при расширении бизнеса не привело бы к существенному результату. Результат: непосредственно перед продажей крупного пакета акций руководство СвязьИнвеста объявило о решении создать дочернюю компанию, которая начнёт строительство самой мощной к тому моменту сети сотовой телефонной связи в стандарте GSM 900. Для реализации этого проекта компания готова инвестировать 200 млн долларов. Такое заявление о планах развития привело к тому, что стоимость компании за несколько дней выросла на 30%, что позволило продать крупный пакет акций по выгодной цене.

Пример 18. При разработке стратегии многие управленцы считают самым надёжным критерием успешности деятельности организации прибыль или коэффициент, её характеризующий (норма рентабельности, норма возврата инвестиций). Однако, практика показывает, что эти показатели недостаточны. Результат: оценить эффективность работы фирмы по 1-2 критериям объективно невозможно, что приводит к серьёзным противоречиям. Статистика показывает следующие результаты: в 1982 г. в США привели список из 43 успевающих фирм. Через 5 лет их осталось 14, а через 10 лет их осталось 5. В Великобритании 12 фирм с 1979 по 1990 г были названы успешными, из этих 12 сохранилось только 5. Проблема в том, что при использовании прибыли в качестве критерия эффективности возможно манипулирование значениями этого показателя. Используя различные способы расчёта показателей: оценка стоимости, отчисления на НИОКР, можно получить различные значения прибыли. Кроме того, прибыль при разработке стратегии развития не м. являться надёжным показателем оценки эффективности деятельности, так как это показатель прошлого. Он не позволяет оценивать возможности и потенциал развития в будущем.