4. Российский опыт реинжиниринга бизнес-процессов

Ижевскнефтемаш

С целью повышения эффективности производства, минимизации потерь, повышения производительности труда и улучшения качества выпускаемой продукции в ОАО «Ижнефтемаш» была проведена реорганизация производственной системы на основании концепции, впервые использованной фирмой «TOYOTА», концепции «бережливого производства». За основу были взяты следующие показатели: удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономию, исключение лишних операций. Были выделены пять основных направлений реинжиниринга: первое — постоянное выявление и устранение потерь, второе — стандартизация работы, третье — оперативный подход к решению проблем, четвертое — внедрение культуры постоянных улучшений (кайдзен), пятое — обучение персонала.

В первую очередь было проведено обучение персонала, в том числе и высших руководителей. Это является необходимым условием перемен, так как обеспечивает понимание каждого участника бизнес-процесса своей роли и места в общем процессе создания конечного продукта. В частности, до реинжиниринга руководители, начальники цехов были перегружены несвойственной им работой, текучкой, а на выполнение непосредственных обязанностей у них оставалось не так много времени. При создании новой структуры управления было принято решение освободить начальников цехов от несвойственных им обязанностей, и вменить дополнительные функции, имеющие непосредственное отношение к производственной деятельности —усиление контроля за качеством выпускаемой продукции, выполнение производственной программы в полном объеме, проведение работ по снижению издержек и т.д. Кроме того, была перестроена организационная структура. До реинжиниринга на заводе было много отделов, находящихся в подчинении одного руководителя, не связанных между собой функционально. В результате трудно было понять, кто за что отвечает. Сейчас структура управления оптимизирована таким образом, что каждое управление имеет одного непосредственного руководителя. Для контроля за взаимодействием между департаментами и обеспечения процессного подхода был создан новый Департамент по реинжинирингу бизнес-процессов.

Процесс оптимизации и реорганизации бизнеса еще не завершен, сделаны только первые шаги. В соответствии с принятой концепцией работа по оптимизации должна вестись постоянно. Но первые результаты уже есть – повысилась норма прибыли. Конечным итогом реинжиниринга должна стать конкурентоспособная на европейских рынках продукция, и на сегодняшний день, по мнению руководства, эта задача не является недостижимой.

Аптека 91

В российской фармацевтической практике к пионерам внедрения РБП можно отнести Владивостокскую муниципальную аптеку №91. Ощутив негативные последствия экономического кризиса 1998 года, аптека сразу же приступила к реинжинирингу хозяйственной деятельности. Организационная структура и деятельность компании были полностью перестроены, функционально-иерархическая структура была изменена в пользу процессного подхода.

Результаты реинжиниринга впечатляют. Оптимизация логистики позволила сократить время продвижения товарной массы от приемки до рецептара с 3-х суток до 3,9 ч при одновременном увеличении плотности товарного потока в 3,3 раза и сокращении штата, занятого приемкой товара, на 35%. Было реформировано складское хозяйство, исходя из минимизации всех видов издержек – по итогам оборачиваемость товарных запасов ускорилась с 28 до 13 дней. Внедрение открытой формы торговли в виде зала самообслуживания позволило увеличить эффективность использования торговой площади в 20 раз. А в целом усилия по совершенствованию форм торговли и стратегии по продвижению товара на рынок позволили увеличить пропускную способность аптеки более чем в восемь раз.

Оценивая экономическую эффективность реинжиниринга, необходимо отметить прорыв в показателях хозяйственной деятельности. Объем реализации в рублевом исчислении вырос в 3,3 раза, при этом доля себестоимости в реализации продукции сократилась с 76 до 71%. Существенно увеличились активы аптеки: основные - более чем в 11 раз, оборотные - на 60%.За время проведения реинжиниринга заработная плата увеличилась более чем в 3 раза при стабильном уровне торговой наценки. В аптеке считают, что основная заслуга в укреплении позиций предприятия принадлежит именно реинжинирингу.

Еще в 1998 г. аптека стала призером всероссийского конкурса аптек. А в 2000 г. МП "Аптека №91" номинировалось на приз "Платиновая унция" в категории "Проект года. Проект в области внедрения новых технологий и организации бизнес-процессов".

Вымпелком

ОАО «Вымпелком» - одна из крупнейших российских телекоммуникационных компаний. Современный телекоммуникационный рынок очень динамичен, что вынуждает компании постоянно заниматься улучшением и развитием технологий работы. «Вымпелком» - растущая компания, периодически проводящая реинжиниринг бизнес-процессов.

В марте 2002 года «Вымпелком» провела модернизацию биллинговой системы, которая заключалась в реинжиниринге бизнес-процессов, а также внедрении единой корпоративной информационной системы. Первопричиной стала необходимость поддержки растущего бизнеса компании с помощью ИТ решений. По мере увеличения базы абонентов все сложнее было поддерживать основные операции с помощью неэффективных бизнес-процессов, основанных на устаревших ИТ решениях. В этих условиях стартовал проект, в котором фактором успеха была координация и управление изменениями не только в ИТ, но и в бизнесе в целом.

Было принято решение опираться на идеи западного менеджмента, предусматривающие стандартизацию бизнес-процессов с опорой на возможности ИТ, что позволяет сделать процессы более эффективными и в то же время дешевыми. Стандартизированные единообразные бизнес-процессы помогали поддерживать быстрый рост компании, и при этом качественно удовлетворять основные потребности пользователей. Каждый раз, когда открывался новый филиал, туда переносились стандартные ИТ решения, в соответствии с которыми выстраивались бизнес-процессы, одинаковые для всех подразделений компании. По результатам реинжиниринга компании удалось обойти конкурентов, осуществить масштабную экспансию в регионы и стать одной из самых быстрорастущих российских компаний мобильной связи.

В 2006 году был проведен еще один проект реинжиниринга, также опирающийся на возможности ИТ решений – а именно реинжиниринг и последующая автоматизация процесса закупок. Текущий бизнес-процесс был организован неэффективно, в том числе и в плане его автоматизации. В процессе участвовало множество сотрудников, не все из которых обладали достаточной квалификацией, чтобы использовать автоматизированную систему, в результате руководство не получало оперативной информации, невозможно было проводить учет и планировать деятельность.

Поэтому в ходе реинжиниринга было решено сделать основной упор не только на автоматизацию процесса, но и на обучение сотрудников с одной стороны, и простоту в использовании информационной системы с другой. Для того, чтобы обойти эти ограничения был разработан программный продукт, удовлетворяющий следующим требованиям:

схематичность и простота;

конкретность и достаточная детализация данных;

обеспечение пользователя необходимой информацией о функциях и задачах каждого из участников процесса закупок.

Это позволило с одной стороны обойти организационные сопротивления, а с другой обеспечить эффективную перестройку бизнес-процесса и его автоматизацию. В результате реинжиниринга у участников бизнес-процесса было сформировано представление об их роли в процессе, полномочиях и функциях, находящихся в зоне ответственности сотрудника, наделенного конкретной ролью. На сегодняшний день все участники бизнес-процесса эффективно используют ИТ систему, имеют представление о точках и механизме контроля, отдают себе отчет в ограничениях, накладываемых ИТ на действия участников бизнес-процесса. В результате удалось снизить общие затраты предприятия в цепи поставок и закупок, повысить скорость товарооборота, сократить излишки товарных запасов до минимума. Кроме того, заказы выполняются в срок, улучшилось качество сервиса, удалось достичь соответствия между предложением и конъюнктурой рынка.

Фроловский электросталеплавильный завод

Фроловский электросталеплавильный завод – крупнейшее предприятие региона. В период перестройки, завод перешел в частную собственность, причем акционеры и инвесторы желали быть уверенными, что их средства разумно расходуются и работа предприятия эффективна. С этой целью был запущен проект по реинжинирингу бизнес-процессов, затронувший бухгалтерию, кадровую службу, складское хозяйство. Так, до реинжиниринга бухгалтерия а также финансово-экономическая служба не справлялись с потоками информации, в результате важные решения принимались с опозданием, а предприятием невозможно было управлять эффективно.

Сначала были проанализированы все бизнес-процессы и проведена их приоритизация, с целью получения максимального эффекта в кратчайшие сроки сначала были оптимизированы ключевые бизнес-процессы. Была перестроена работа бухгалтерии, исключен человеческий фактор, автоматизированы все рутинные операции. Параллельно с оптимизацией бизнес-процессов на заводе проводился разбор состояния активов. Были обнаружены неучтенные складские запасы на сумму около 500 тыс. руб., какие в дальнейшем были использованы, чтобы избежать появления подобных ситуаций был создан свод правил учета.

По итогам проекта управляемость и прозрачность работы предприятия существенно повысилась, руководство в любой момент может получить информацию о целях и дате расходования денежных, а также материальных ресурсов. В результате внедрения четкого порядка оформления заявок сократились неоправданные закупки. За счет увеличения квалификации производительность труда работников финансово-экономического отдела возросла на 34%, бухгалтерии - на 29%, работников кадрового отдела - на 19%. Количество ошибок при оформлении платежных а также первичных документов было снижено в среднем на 54%. Кроме того, были выявлены и впоследствии ликвидированы основные средства, не используемые в обороте, сокращение составило 8—10%.

Камаз

ОАО «КАМАЗ» реализует программу реинжиниринга, рассчитанную на 4 года, и предусматривающую техническое переоснащение, улучшение логистики, высвобождение излишних производственных площадей и полное обновление модельного ряда выпускаемой продукции. По итогам программы компания планирует в 6 раз повысить производительность труда, в 2.5 раза снизить энергозатраты и в 2.5 раза сократить производственные площади.

Реинжиниринг предусматривает два этапа – первый этап заключается в анализе бизнеса и разработке программы улучшений, а второй во внедрении изменений. В общей сложности в программу заложено 26 проектов. По некоторым из них работа уже началась. В частности начался проект оптимизации использования транспорта на КАМАЗе. Проведенный анализ показывает, что потенциал для улучшений очень велик. В первую очередь, это касается грузового транспорта, в частности оптимизацию трудозатрат – необходимо изменить ситуацию, когда водители более половины рабочего тратят на оформление документов и простои, в то время как час рабочего времени стоит 220 рублей. Кроме того, был разработан план учета автотранспорта, критерии оценки производительности, решено отказаться от планирования по факту предыдущего периода, по причине которого ранее все неэффективные траты неизбежно переносились и на следующий год.