11.5 Організаційний розвиток

Організаційний розвиток (ОР) визначається як довгострокова робота з удосконалення процесів вирішення проблем і відновлення культурних постулатів— при особливій увазі до культури всередині формальних робочих груп — за допомогою агента змін, або каталізатора, — застосовуючи теорію й технологію прикладної науки про поведінку.

Процеси вирішення проблем пов'язані з тим, як організація здійснює оцінку й приймає рішення щодо можливостей і небезпек, які надходять від зовнішнього середовища

Культура пов'язана із соціальною системою організації — це домінуючі норми поведінки, відчуття, стосунки й цінності людей, які працюють в організації.

Формальні робочі групи вважаються головним об'єктом діяльності з організаційного розвитку.

Агент змін, або каталізатор, використовується для того, щоб змусити різних людей в організації звернути увагу на такі питання, як відношення до різних аспектів організації й керування; визначення перешкод у виконанні роботи тощо. Фактором змін може бути зовнішній консультант або представник відділу людських ресурсів.

Дослідження дією являє собою базову модель досліджень, застосовувану в більшості дій по ОР. Даний метод дослідження складається з наступних етапів:

1. Проведення діагнозу стану організації або її підрозділів за допомогою таких інструментів збору даних, як інтерв'ю, анкети, спостереження й документи компанії.

2. Передача цих даних різним членам організації.

3. Прийняття рішень, якими повинні бути конкретні плани дій.

4. Реалізація планів дій.

5. Проведення оцінки планів дій за допомогою методів збору даних і повторення цього ж циклу.

Різноманітні передумови й цінності лежать в основі концепції організаційного розвитку. Вони стосуються людей як особистостей, людей як лідерів і членів груп, людей як членів організації.

Люди як особистості - люди прагнуть особистого зростання в соціальному плані й задоволення вищих потреб, якщо навколишні умови є сприятливими для цього.

Люди в групах і лідерство - одна з передумов полягає у тому, що робоча група і її домінуюча соціальна система на неформальному рівні впливають на задоволеність і компетентність її членів.

Люди й організації - вважається, що відносини й поведінка людей в організації перебувають під сильним впливом стилю лідерства й клімату на вищих рівнях керівництва.

11.6 Природа та основні характеристики стресу

Стрес — звичайне явище, що зустрічається часто. Той тип стресу, що має відношення до керівників, характеризується надмірною психологічною або фізіологічною напругою.

Стрес може бути викликаний факторами, пов'язаними з роботою й діяльністю організації, або подіями особистого життя індивідуума.

Організаційні фактори. Широко розповсюдженою, зрозумілою причиною стресу в організаціях є перевантаження або навпроти занадто мале робоче навантаження, - завдання, яке варто завершити за конкретний період часу. Другим фактором є конфлікт ролей. Конфлікт ролей виникає, коли до працівника висувають суперечливі вимоги. Третій фактор - це невизначеність ролей. Невизначеність ролей виникає, коли працівник не впевнений у тім, що від нього очікують. Четвертий фактор – неінтересна робота.

Особисті фактори. Робота являє собою основний аспект життя більшості людей, алекожний бере участь у багатьох видах діяльності, не пов'язаної з організацією. Ці приватні події також будуть потенційною причиною стресу, що може привести до знижених результатів роботи.

Ідеальним буде таке положення, коли продуктивність перебуває на можливо більше високому рівні, а стрес - на можливо більше низькому. Щоб досягти цього, керівники повинні навчитися справлятися зі стресом у самих собі..

До інших факторів, пов'язаним зі зниженням імовірності стресу, ставляться дотримання належного режиму харчування, підтримка себе у формі за допомогою фізичних вправ і досягнення загальної рівноваги в житті.

Щоб управляти іншими, досягаючи при цьому високій продуктивності праці й низького рівня стресу, пропонують наступне.

1. Оціните здатності, потреби й схильності ваших працівників і спробуйте вибрати обсяг і тип роботи для них, що відповідають цим факторам. Як тільки вони продемонструють успішні результати при виконанні цих завдань, підвищте їм робоче навантаження, якщо вони того бажають. За сприятливих обставин делегуйте повноваження й відповідальність.

2. Дозволяйте вашим працівникам відмовлятися від виконання якого-небудь завдання, якщо в них є для цього достатні підстави. Якщо необхідно, щоб вони виконали це завдання, поясніть, чому це потрібно, і встановіть пріоритети в їх роботі, щоб надати їм необхідний час і ресурси для виконання додаткового завдання.

3. Чітко опишіть конкретні зони повноважень, відповідальності й виробничих очікувань. Використовуйте двосторонню комунікацію й інформацію своїх підлеглих.

4. Використовуйте стиль лідерства, який відповідає вимогам даної ситуації.

5. Забезпечте належну винагороду за ефективну роботу.

6. Виступайте в ролі наставника ваших підлеглих, розвиваючи їхні здібності й обговорюючи з ними складні питання.