11.3 Природа організаційних змін

Зміни – це питання, що стосується всіх організацій. Зміни мають на меті трансформацію організаційної структури, нову продукцію й докорінну зміну технологій.

Дослідження довели, що зосереджені лише на одній змінній програми нововведень не так ефективні, як спрямовані на декілька змінних одночасно.

Цілі - для виживання організації керівництво повинне періодично оцінювати й змінювати цілі відповідно до змін зовнішнього середовища й самої організації. Модифікація цілей необхідна навіть для самих успішних організацій, хоча б тому, що поточні цілі вже досягнуті.

Структурні зміни - частина організаційного процесу - належать до змін у системі розподілу повноважень і відповідальності, у координаційних і інтеграційних механізмах, розподілу на відділи тощо. Структурні зміни - одна з найпоширеніших і явних форм змін в організації. Структурні зміни мають очевидний вплив на людський компонент, оскільки в організацію можуть влитися нові люди і зміниться система підпорядкованості. Менш очевидним є вплив на технологію, яка побічно пов'язана з новою структурою.

Технологія й завдання– такі зміни належать до змін процесу й графіку виконання завдань, впровадження нового обладнання або методів, змін нормативів і самого характеру роботи. Як і структурні зміни, зміни технологічні часто руйнують соціальні стереотипи, звичайно викликаючи перегляд планів, - зміна в технології може вимагати модифікації структури й робочої сили.

Зміни в людях мають на меті модифікацію можливостей, настанов або поведінки персоналу організації. Це може охоплювати технічну підготовку, підготовку до міжособистого або групового спілкування, мотивацію, лідерство, оцінку якості виконання роботи, підвищення кваліфікації керівного складу, формування груп, впровадження програм з підвищення задоволеності роботою, підвищення якості трудового життя. Зміни в людях, оскільки вони часто викликають страх через незадоволення потреб, особливо важко зробити ефективними.

Модель процесу успішного керування організаційними змінами складається з 6 етапів.

Етап 1. Тиск і спонукання. Перший крок полягає в тому, що керівництво повинне усвідомити необхідність змін. Вище керівництво повинне добре відчувати необхідність змін і готуватися до їхнього проведення

Етап 2. Посередництво й переорієнтація уваги.

Етап 3. Діагностика й усвідомлення.

Етап 4. Знаходження нового рішення й зобов'язання з його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення.

Етап 6. Підкріплення й згода

11.4 Управління змінами

Існує три способи розподілу влади між різними рівнями організації

Поділ повноважень. Підхід до управління змінами з позицій поділу повноважень передбачає активну участь працівників у прийнятті рішень.

Односторонні дії. Такий підхід передбачає використання законної влади для проведення змін у життя. Ефективні в організаціях, де підлеглі сприйнятливі до законної влади (наприклад, військо), а необхідність у плюралізмі думок - мінімальна.

Делегування повноважень. Підхід з таких позицій до здійснення організаційних змін у цілому відповідає ліберальному стилю керівництва. Керівництво вищого рівня надає підлеглим інформацію про необхідні зміни, а потім делегує повноваження для оцінки коригувальних дій і їхнього здійснення.

Люди противляться змінам з трьох основних причин: невизначеності, відчуття втрат і переконання, що зміни нічого доброго не принесуть.

Нижче приводяться деякі перевірені методи, за допомогою яких можна зменшити або повністю усунути опір.

1. Генерація й передача інформації..

2. Залучення підлеглих до прийняття рішень надає можливість деяким співробітникам, які можуть чинити опір вільно виразити своє відношення до цих нововведень, потенційним проблемам і змінам.

3. Полегшення й підтримка є засобами допомоги співробітникам адаптуватися до нової ситуації.

4. Переговори для забезпечення схвалення нововведень передбачають надання матеріальних стимулів незгодним для їх переконання.

5. Кооптація означає надання особі, яка може або чинить опір змінам, провідної ролі в прийнятті рішень про запровадження нововведень і в їх втіленні.