Относительная доля рынка, контролируемая фирмой

Y

С

о

о

т

н

о

с

и

т

е

л

ь

н

ы

й

Высокий

Т

е

м

п

р

о

с

т

а

Низкая

Высокая

"Дикая кошка"

"Трудный ребенок"

"?"

"Звезды"

"Дойные

коровы"

"Собаки"

Низкий

Х

Рис.4. Матрица БКГ для гипотетической фирмы.

Матрица БКГ состоит из четырех квадратов, объединенных относительно двух осей. По оси Х отложена относительная доля рынка фирмы по отношению к наиболее крупному конкуренту, т.е. степень влияния фирмы на рынке. По оси Y отложены относительные темпы роста рынка (ожидаемый рост продаж) в процентах. Темпы роста до 10% считаются низкими, а выше 10% - высокими.

В зависимости от того, в какой квадрат попадает деятельность фирмы, можно оценить различные варианты стратегии.

Квадрант "малая доля рынка - невысокие темпы роста рынка". Фирмы, попадающие сюда, именуются в специальной литературе "собаками". У таких фирм низкая доля в слаборастущей или стабилизирующейся отрасли. Они занимают наихудшее положение: прибыли нет или очень мало, но требуются финансовые средства для поддержания на рынке своего неустойчивого положения. Производство такого продукта связано с малоэффективным использованием имеющихся финансовых ресурсов фирмы. Рекомендуемая стратегия: сокращение усилий на поддержание бизнеса или ликвидация бизнеса (продажа).

Квадрант "малая доля рынка - высокие темпы роста рынка". Такие фирмы называют "дикими кошками" или "вопросительным знаком" С этих позиций начинают свою деятельность большинство фирм. Для них характерна низкая занимаемая доля рынка в быстрорастущей отрасли. Фирме нужны значительные денежные средства для закупки оборудования, технологии, найма персонала и т.д. Это можно квалифицировать как наиболее сложное положение фирмы. Возникает ситуация типа "либо-либо": либо наращивать усилия и становиться "звездой" , либо уходить с рынка. Термин "вопросительный знак" описывает состояние руководства по поводу необходимости привлечения инвестиций и возможной их возвратности. Рекомендуемая стратегия: интенсификация маркетинговых усилий с целью стать в перспективе "звездой" (в данной ситуации необходима финансовая поддержка со стороны "дойных коров") или уход с рынка.

Квадрант "большая доля рынка - невысокие темпы роста рынка". Фирма лидирует на рынке и регулярно приносит достаточно большой доход, за что называется денежной "дойной коровой". На конкурентную борьбу нет необходимости затрачивать значительные средства, ибо фирма уже достаточно хорошо известна рынку. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достаточной рыночной доли. Этот финансовый избыток направляется для поддержания других продуктов. Возможный вариант стратегии развития фирмы: помощь иным, растущим фирмам или сохранение собственной доли целевого рынка, что может потребовать крупных дополнительных инвестиций. "Дойная корова" имеет высокую долю в стабилизирующейся или стареющей отрасли, занимает лидирующее положение, что приводит к устойчивым и достаточно высоким прибылям.

Квадрант "большая доля рынка - высокие темпы роста". Фирмы, попадающие в этот сегмент рынка, являются "звездами". Если фирма - "вопросительный знак" успешно развивается, она может превратиться в "звезду". "Звезда" - лидер на быстрорастущем рынке, но она не всегда обеспечивает существенный приток денежных средств. Приходится большую часть доходов тратить на поддержание высоких темпов роста и отражать атаки конкурентов. Рекомендуемая стратегия: интенсификация усилий для поддержания или увеличения доли на целевом рынке.

Следовательно, фирмы при формировании своей производственной программы (портфеля заказов) должны обеспечивать оптимальное соотношение между видами выпускаемой продукции, относимой к категории "дикой кошки", "звезды", "дойной коровы". После определения места каждого продукта в рамках формулы "темпы роста отрасли / рыночная доля" необходимо выбрать экономически наиболее целесообразную стратегию поведения в отношении каждого вида продукции.

Уровни стратегии в организации. В стратегическом управлении выделяются четыре уровня стратегий:

1. корпоративный;

2. сферы бизнеса;

3. функциональный;

4. линейный.

Корпоративный уровень присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса, например в концернах и конгломератах.

На этом уровне принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Уровень сферы бизнеса - уровень первых руководителей организаций, входящих в состав диверсифицированных компаний (или независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса).

На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, основной целью которой является повышение конкурентоспособности компании и ее конкурентного потенциала.

Функциональный уровень касается руководителей функциональных областей: производства, финансов, маркетинга, НИОКР, управления персоналом и т.д.

Линейный уровень охватывает руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Основным принципом координации стратегического управления на всех уровнях является принцип иерархической подчиненности.

Стратегический план каждого уровня (кроме первого) должен разрабатываться на основе стратегического плана первого - верхнего уровня.

Следует отметить, что на разработку стратегических планов оказывает влияние ряд факторов, среди которых: STEEP-факторы, общие перспективы отрасли, конкуренция; культура и структура организации, отношения между высшими руководителями уровней управления, истории организации и другие.

В процессе постановки целей для всех уровней управления необходимо учитывать, что цели должны быть четко сформулированными, измеримыми, достижимыми, разумными и определенными во времени. Поэтому при их формулировании следует избегать общих фраз типа: "увеличение оборота", "максимизации прибылей", "снижение затрат", "повышение эффективности".

Анализ внутренней среды организации. Для того чтобы разработать стратегию организации, необходимо уметь оценивать ее текущее состояние.

Это можно сделать, отвечая на следующие вопросы:

1. Как эффективна текущая стратегия организации?

2. Каковы сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы?

3. Какова конкурентоспособность организации?

4. Каков конкурентный потенциал организации?

5. Какие стратегические вопросы стоят перед организацией?

Для оценки эффективности текущей стратегии необходимо определить:

• изменение во времени рыночной доли организации;

• относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;

• относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.

Чем лучше данные показатели, тем меньше необходимость внесения радикальных корректив в текущую организационную стратегию, и наоборот.

Существуют изменения и факторы, которые в зависимости от контекста могут положительно или отрицательно влиять на организацию.

Например, возникновение новой высокоэффективной технологии может являться как благоприятным, так и неблагоприятным событием для компании.

Следующий уровень анализа может строиться на основе так называемого SWOT-анализа: анализа сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз.

Примеры сильных сторон организации:

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• умение профессионально вести конкурентную борьбу;

• статус признанного лидера;

• полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

• наличие собственных технологий;

• относительно низкие затраты;

• эффективная реклама;

• навыки осуществления продуктовых инноваций;

• надежный, профессиональный менеджмент;

• эффективные производственные мощности и т.д.

Примеры слабых сторон организации:

• отсутствие четкой стратегии;

• устаревшие производственные мощности;

• низкая прибыльность;

• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

• наличие проблем управления операциями;

• отставание в НИОКР;

• слишком узкий продуктовый ассортимент (линия);

• неблагоприятный или недостаточно прочный имидж;

• слабые каналы сбыта.

Примеры возможностей:

• обслуживание дополнительных групп потребителей;

• выход на новый рынок или сегмент;

• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

• связанная диверсификация;

• вертикальная интеграция;

• падение торговых барьеров, ограждавших привлекательные международные рынки;

• благодушие и успокоенность конкурентов;

• увеличение темпов роста рынка и др.

Примеры угроз:

• вхождение на рынок мощного конкурента;

• рост продаж товаров-заменителей;

• снижение темпов роста рынка;

• неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

• протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств, по защите собственных производителей;

• спад в экономике;

• изменения во вкусах и предпочтениях потребителей;

• неблагоприятные демографические изменения.

Для проведения ситуационного анализа полезным оказывается понятие "уникальные возможности организации", под которым понимается то, что позволяет ей сделать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

Оценку конкурентоспособности, то есть способности организации приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа), можно проводить на основе сопоставления издержек организации и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у нее и у конкурентов известны.

Для того чтобы провести сопоставление издержек, необходимо:

• составить дерево затрат;

• собрать информацию о затратах конкурентов;

• провести сравнение и сделать выводы.

Точность оценки будут ограничиваться, главным образом, достоверностью информации о затратах конкурентов.

В качестве факторов, повышающих конкурентный потенциал, могут выступать следующие:

• высокая рыночная доля;

• положительная динамика рыночной доли;

• тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;

• высокий престиж организации в глазах ее потребителей;

• положительная динамика престижа;

• принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе;

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• обширная номенклатура товаров;

• ценовые преимущества;

• рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, профессионализм сотрудников выше среднего.

В качестве факторов, понижающих конкурентный потенциал, могут выступать:

• низкая рыночная доля;

• отрицательная динамика рыночной доли;

• отсутствие последовательной стратегии;

• слабый имидж;

• отрицательная динамика имиджа;

• принадлежность компании и невыгодно позиционированной стратегической группе;

• относительно высокие удельные затраты;

• относительно низкое качество продукции и т.д.

Для того, чтобы определить круг стратегических задач, стоящих перед организацией, следует ответить на следующие вопросы:

• Как соответствует действующая стратегия движущим силам в отрасли?

• Как соответствует действующая стратегия ключевым факторам успеха?

• Каковы возможности существующей стратегии с точки зрения повышения конкурентоспособности, проистекающей из 5 источников?

• Как действующая стратегия защищает организацию от внешних угроз и внутренних слабостей?

• Как действующая стратегия защищает организацию от возможных нападок со стороны ее важнейших конкурентов?

• Какие действия следует предпринять для упрочения конкурентоспособности и конкурентного потенциала организации?

Система стратегического управления представляет собой комплекс, состоящий из пяти взаимосвязанных составляющих.

1. Стратег-лидер. Во главе организации, имеющей полноценную систему стратегического управления, всегда должен находиться человек (или группа людей), который, с одной стороны, имеет необходимые полномочия по управлению организацией, а с другой - поддерживает концепцию стратегического управления, внедряет ее в организацию и непрерывно совершенствует. Такой лидер является "духовным отцом" системы стратегического управления в своей организации.

2. Адекватная структура. Структура организации в значительной степени определяет эффективность функционирования системы стратегического управления.

3. Адекватная культура. Важность культуры организации вообще невозможно преувеличить. Без создания адекватной культуры не может быть и речи об эффективной системе стратегического управления.

4. Методология стратегического управления. Под методологией стратегического управления подразумевается совокупность наиболее общих принципов стратегического управления, на которых оно строится, а также набор практических инструментов, необходимых для такого построения.

Система отбора и обучения персонала. Данная составляющая стратегического управления имеет важное значение. Уже несколько десятилетий назад ее особо выделил известный руководитель, сказав, что "кадры решают все". И он был совершенно прав. Каждая социальная система строит систему отбора и обучения персонала по своему образу и подобию.

Критерием степени внедрения системы стратегического управления в практику организации является степень "совершенства" и согласованности пяти ее вышеперечисленных составляющих.

Коррекция

Реализация стратегии каждой сферы бизнеса и концерна в целом

Разработка стратегии для каждой сферы бизнеса с учетом СС между ними

Цели для каждой сферы бизнеса и концерна в целом

Миссия для каждой сферы бизнеса и концерна в целом

Разработка структур для всех сфер бизнеса и создание системы корпоративного управления

Формирование портфеля стратегий для каждой сферы бизнеса с учетом СС между ними

Анализ конкуренции

Анализ внутренних сред бизнеса

Разработка и внедрение единой корпоративной культуры во всех сферах бизнеса концерна

Рис.5. Основные этапы стратегического управления концерном.