Управление персоналом

Цель настоящего курса помочь студенту войти в мир управления персоналом. Данная дисциплина содержит описание ключевых элементов управления персоналом включая привлечение и отбор кадров, современные представления о трудовой мотивации и основанных на этом представлении методах вознаграждения и стимулирования, наконец, о трудовых отношениях и их регулировании. Пособие предназначено для подготовки специалистов по управлению персоналом и является вводным курсом в проблему. Предполагается, что в дальнейшем, студент будет подробно изучать трудовую мотивацию, организационное поведение и организационную культуру, экономику труда и этику деловых отношений. Поэтому основное внимание уделено не подробному изложению методов и средств управления персоналом, а созданию у студента целостной картины той области быстро развивающихся идей и методов из различных дисциплин, которая получила сегодня наименование Управление персоналом.

Все основные достижения России в двадцатом веке были связаны с успехами в управлении людьми. Будь то предвоенный период индустриализации, вошедшее во все учебники перебазирование военной промышленности с Запада на Восток во время войны, космические и атомные проекты, везде основная причина успеха - удачный подбор кадров и работа с ними. Не только Хоторн, но и успехи новой России заставили мир изменить взгляд на менеджмент. Россия играла слишком заметную роль в истории двадцатого века, чтобы мир, а тем более Америка могли бы ее игнорировать. Школа человеческих отношений это, помимо прочего, и реакция на кадровый менеджмент в советской Но и главные неуспехи России двадцатого века также связаны с неуспехами в управлении людьми. Неспособность воспользоваться ситуацией с нефтью в средине двадцатого века, потеря стратегических позиций в его конце, да и многое другое, это, прежде всего, ошибки в Во всех случаях речь идет о системе подбора руководителей и о низком уровне работы по мотивированию исполнителей. Нашей целью не является анализировать причины кризиса России в конце века, но отметим, что не последнюю роль в нем играли чрезмерно жесткая стратификация общества, плохая работа социальных лифтов и, как следствие апатия и «застой» приведший к жесткому кризису. Но ошибки и неудачи лишь подтвердили тезис «кадры решают все». Особенно это заметно на уровне отдельных организаций, где динамика развития высокая и любые неудачи в кадровой работе сразу о себе знать.

Но один из главных парадоксов сегодняшней ситуации состоит в острой нехватке в России именно менеджеров по персоналу. Как в стране, где работа с кадрами долгое время признавалась важнейшей функцией любого руководителя, где «путь наверх» проходил именно через нее, вдруг оказалось, что найти менеджера по кадрам стало проблемой?

Чтобы ответить на этот вопрос вспомним, что работа с кадрами была важной, если не самой важной частью работы КПСС. И, хотя, главное в этой работе было обеспечение лояльности кадров и, следовательно, обеспечение политической безопасности партии, экономические вопросы были также важны. Они непрерывно находились в центре внимания партии, и иногда, кадровые решения принимались как компромисс между политическими и хозяйственными соображениями. Тому много примеров.

Такая система, не предполагала систему кадровых служб. Точнее, кадровые службы были, но выполняли вспомогательную, часто техническую роль. Главная работа: поиск и привлечение кадров, отбор и воспитание, перемещение и мотивация осуществлялась под прямым контролем КПСС. Для этого существовала правовая база и необходимая культура. В этом смысле, «открытия» японского менеджмента давно известны в России. Собственно, за работу с кадрами отвечал секретарь парткома (или парторг ЦК), то есть, второй человек в организации.

Работа с кадрами по статусу всегда была впереди других функций,

включая финансовую работу. Именно, так и расставлены акценты в сегодняшнем менеджменте.

Возможно, в этом и кроется причина многих успехов, поскольку из трех китов на которых держится экономика (труд, капитал, земля) в России изменился только один.

С развалом КПСС в организациях образовалась ниша в системе управления. Например, сложная система поиска и тренинга возможных руководителей начинавшаяся с самого детства развалилась. Разумеется, «свят место пусто не бывает» и говорить о нише в прямом смысле нельзя. Начались сложные процессы замещения. Не случайно многие лидеры криминала - бывшие спортсмены.

Но далеко не идеализируя бывшую систему, которая в первую очередь была ориентированна на решение совсем других задач, следует отметить, что ничего подобного не создано, да и в скором будущем не будет создано. Кадровые службы предприятий это улучшенная, но все же модель старых отделов кадров, которые в основном были укомплектованы не профессионалами. Они могут только технически поддерживать кадровую работу, но не вести ее.

Руководители ведущих фирм понимают ситуацию и сами руководят кадровой работой. Но такое положение не может быть долговечным. Совмещение первого лица с собственным замом по кадрам не решение проблемы в долгосрочном плане.

Итак, можно констатировать, что в экономике, на рынке труда возник дефицит специалистов по управлению персоналом. Это подтверждает конъюнктура на рынке труда. Картина, чуть смазана, так как существует терминологическая путаница. Из статистики не всегда ясно о каком специалисте идет речь: кадровике-отставнике или о специалисте по работе с персоналом.

Процесс управления персоналом традиционно включает девять

основных направлений деятельности:

1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий.

2. Поиск и отбор кадров.

3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей.

4. Анализ работы и нормирование труда.

5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширения полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов.

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации.

7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций.

8. Внутриорганизационные перемещения работников:

повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность сотрудников для организации.

9. Формирование и поддержание организационной культуры:

традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.