Управление персоналом

3.1. Персонал и его структура

Классификация персонала. Персонал предприятия можно классифицировать по различным категориям. Наиболее значимым представляется классификация по тем функциям, которые выполняют работники. С этой точки зрения персонал предприятия подразделяется на производственный и управленческий ( рис. 3.1.)

Персонал предприятия

Производственный

Управленческий

Основной

Руководители

Вспомогательный

Специалисты

Технические

исполнители

Рис. 3.1. Классификация персонала предприятия

Производственный персонал в свою очередь подразделяется на основных и вспомогательных рабочих, а управленческий – на руководителей, специалистов и технических исполнителей.

К руководителям относятся директор предприятия (организации) и его заместители, главные специалисты, руководители структурных подразделений (цехов, отделов, лабораторий, секторов) и их заместители, старшие мастера и мастера.

К специалистам относятся работники, заняты инженерно-техническими, экономическими и другими работами: администраторы, инженеры, бухгалтеры, математики, механики, нормировщики, ревизоры, техники, экономисты и т.д.

К техническим исполнителям относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, оперативный учет и контроль, делопроизводство, кассиры, секретари-машинистки, табельщики и т.д.

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а так же занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг, уборщики, сторожа и т.д. Основные рабочие непосредственно заняты в производстве продукции, а вспомогательные обслуживают технологический процесс.

Соотношение работников по категориям характеризует кадровую структуру предприятия (организации).

Существуют и другие критерии классификации персонала, например по уровню образования, специальностям, половозрастным признакам и т.д.

Уровень совместных возможностей персонала предприятия представляет собой его кадровый потенциал, в котором интегрируются профессиональные возможности работников и руководителей, сложившиеся между ними межличностные отношения (социально-психологический климат предприятия), существующий стиль управления.

Принципы управления персоналом. Основная цель управления персоналом (рис. 3.2) заключается в использовании с наибольшей эффективностью кадрового потенциала предприятия. Основополагающим элементом системы управления кадрами являются принципы работы с персоналом предприятия.

Главная цель управления персоналом

Реализация кадрового потенциала

Стабилизация кадрового

потенциала

Развитие кадрового потенциала

Удовлетворение потребности в кадрах путем подбора, расстановки и продвижения

Совершенствование методов оценки деятельности персонала

Повышение квалификации и переквалификации персонала

Координация поведения персонала

Адаптация персонала

Формирование резерва руководящего персонала

Формирование рационального стиля управления

Совершенствование условий труда

Рис. 3.2. Цели управления персоналом

Основными принципами управления персоналом являются следующие:

1. подбор кадров по личным и деловым качествам;

2. преемственность персонала на основе сочетания в рабочих и управленческих коллективах опытных и молодых работников;

3. четкое определение прав, обязанностей и ответ­ственности каждого работника;

4. обеспечение условий для профессионального и должностного продвижения кадров на основе, во-пер­вых, обеспечения условий для постоянного повышения деловой и профессиональной квалификации, во-вторых, использования обоснованных критериев оценки дея­тельности работников;

5. сочетание доверия к кадрам с проверкой испол­нения;

6. демократизация работы с кадрами, проявляющая­ся, во-первых, в индивидуализации кадровой службы, позволяющей рассматривать личность каждого работ­ника, выделять его интересы и потребности; во-вторых, в изучении и учете коллективного мнения работников предприятия при принятии важнейших решений по проблемам деятельности предприятия; в-третьих, в уча­стии коллектива подразделения в оценке работника; в-четвертых, в вовлечении в процесс управления пред­приятием рядовых сотрудников через их участие в кружках качества, общественных бюро экономического анализа и т. д.; в-пятых, в конкурсном замещении дол­жностей руководителей и специалистов; в-шестых, в обязательном информировании работников о резуль­татах и перспективах производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

7. системность работы с кадрами означает, что уп­равление персоналом, во-первых, должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь персонал; во-вторых, решать не текущие одномоментные задачи, возникающие в деятельности работника, а постоянно заботиться о нем; в-третьих, использовать разные мето­ды, приемы, средства работы с персоналом.

На основе принципов управления персоналом фор­мируется кадровая политика, составными частями ко­торой являются:

политика занятости (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение, порядок предос­тавления отпусков и увольнений);

политика обучения (повышение квалификации и возможная переквалификация, постоянное обновление

знаний сотрудников, их профессиональное, интеллекту­альное и духовное развитие);

политика оплаты труда (система оплаты, льготы, сколь­зящие ставки, учет жизненного уровня);

политика производственных отношений (установ­ление определенных процедур для простого решения трудовых проблем);

политика благосостояния (пенсии, пособия по бо­лезни и нетрудоспособности, медицинские, транспорт­ные услуги, жилье, питание и т. д.).

3.2. МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Элементы механизма управления. В механизме управления персоналом можно выделить следующие взаимосвязанные элементы [13] (рис.3.3).

1. Оценка будущей потребности в персонале раз­ных специальностей и квалификации.

2. Оценка вакантных рабочих мест, включающая требования, определяемые будущими должностными обязанностями и предъявляемые к кандидатам; мето­дики отбора кандидатов, удовлетворяющих названным требованиям.

3. Маркетинг персонала, включающий исследование рынка рабочей силы (сегментация по квалификации, специальностям, возрасту, стажу работы и т.д.); прове­дение рекламных кампаний с целью привлечения но­вых сотрудников требуемой квалификации; активное воздействие на рынок рабочей силы: во-первых, по­средством обучения специалистами предприятия сво­их будущих работников (проведение занятий, семина­ров в различных учебных заведениях); во-вторых, пу­тем финансирования творчества детей и молодежи.

4. Планирование удовлетворения выявленных по­требностей, обязательными элементами которого яв­ляются:

определение условий труда работников пред­приятия;

процедуры их обучения;

определение системы материального стимулирова­ния персонала;

методика оценки результатов трудовой деятель­ности.

Оценка потребностей

Оценка вакантных рабочих мест

Маркетинг персонала

Планирование

Внешние трудовые ресурсы

Набор кандидатов

Отбор кандидатов

Расстановка

Адаптация

Оценка трудовой деятельности

Обучение

Мотивация

Продвижение

Перевод (ротация)

Понижение

Увольнение

Повышение

Формирование резерва

Рис. 3.3. Механизм управления персоналом

5. Набор кандидатов на вакантные должности, когда осуществляется непосредственный контакт кадровой системы предприятия с таким важным компонентом внешней среды, как трудовые ресурсы.

6. Оценка (отбор) набранных кандидатов с точки зрения соответствия их психико-физиологических особенностей, специальности и квалификации буду­щей трудовой деятельности, их личностного соответ­ствия коллективу, в котором им предстоит работать.

7. Расстановка персонала в соответствии с резуль­татами отбора, когда кандидату на какую-либо долж­ность может быть предложена другая работа, если ре­зультаты отбора свидетельствуют о его большей склон­ности к ней.

8. Адаптация новых сотрудников к особенностям организации. При этом их знакомят с принципами, ле­жащими в основе деятельности предприятия, с норма­ми внутрипроизводственной этики, с теми ожидания­ми, которые организация возлагает на новых сотрудни­ков.

9. Обучение как вновь набранных работников для приобретения ими эффективных навыков работы, так и старых сотрудников предприятия с целью повыше­ния их квалификации и переквалификации.

10. Оценка трудовой деятельности, включающая те­кущий контроль за результатами и проведение раз­личных аттестационных мероприятий и доведение их результатов до сотрудников.

11. Мотивация.

12. Продвижение сотрудников в организации, когда решаются вопросы повышения, перевода в другие под­разделения или на другие участки работы, понижения в должности и увольнения сотрудников.

13. Формирование резерва руководящего персонала.

Отбор и расстановка персонала. Можно утверж­дать, что именно оценка кандидатов занимает в меха­низме управления персоналом особое место, поскольку, во-первых, весь коллектив предприятия является ре­зультатом отбора; во-вторых, принятие решений имен­но по этому вопросу обеспечивает приток на предпри­ятие наилучших кадров.

В последнее время сформировались два подхода к проведению отбора, осуществляемого после ознакомле­ния с документами кандидатов [13] (рис. 3.4):

собеседование, являющееся наиболее распространен­ным и дешевым методом отбора кадров, однако его ре­зультаты во многом зависят от знаний и умений со­трудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;

испытания, которые помогают предсказать, насколь­ко эффективно будущий сотрудник сможет осуществ­лять профессиональную деятельность.

Всевозможные испытания можно разделить на три группы.

1. Решение конкретных задач, являющихся элемен­тами будущей деятельности, например изготовление какой-либо детали или принятие решения в предпо­лагаемой ситуации;

2. Тестирование, которое является наиболее эффек­тивным методом испытаний. При всем многообразии существующих тестов можно разделить их на следую­щие группы:

тесты умственных способностей [1];

тесты индивидуальности, позволяющие определить степень развития личностных качеств (концентрация и распределение внимания, оперативность деятельнос­ти и т.д.) претендентов, которые необходимы для ус­пешного выполнения будущих должностных обязанно­стей [18];

профессиональные тесты, позволяющие, с одной сто­роны, определить ту область, в которой с наибольшей отдачей для себя и организации смог бы работать те­стируемый, с другой стороны, определить степень при­годности испытуемого к данному виду профессиональ­ной деятельности.

3. Моделирование будущей деятельности, когда в со­ответствии со специальностью и должностью кандидат исполняет ту организационную роль, на которую он пре­тендует (например, претендующий на должность руко­водителя ведет переписку, организует и проводит со­вещания, выступает перед аудиторией). Вся его дея­тельность при этом контролируется, что позволяет из­бежать впоследствии грубых ошибок. Такой метод от­бора может применяться только к претендентам на долж­ности высшего уровня управления из-за его высокой стоимости и продолжительности.

Расстановка персонала в отличие от набора заклю­чается в рациональном распределении кадров по структурным подразделениям предприятия с учетом специ­фики производства, соответствия психофизиологичес­ких, личных качеств человека содержанию выполняе­мой работы.

Отбор претендентов на вакантную должность

Проводится путем

Собеседования

Испытаний

Низкая стоимость

Возможность объективной оценки

Субъективный подход

Высокая стоимость

Решение конкретных задач

Тестирования

Моделирование деятельности

Тесты умственных способностей

Тест индивидуаль-ности

Профес-сиональные тесты

Рис. 3.4. Методы отбора кадров

Следует назвать три основных принципа рациональ­ной расстановки персонала:

1. принцип соответствия как человека рабочему ме­сту, т.е. работник на своем рабочем месте должен вы­полнять возложенные на него функции, так и рабочего места человеку, т.е. создание на рабочем месте таких условий, которые обеспечат всестороннее развитие лич­ности;

2. принцип перспективности, т.е. выполняемая ра­бота и должность должны , во-первых, давать работни­ку возможности должностного и профессионального роста; во-вторых, работник должен быть осведомлен об условиях этого роста; в-третьих, должен быть опреде­лен период продолжительности работы на одной и той же должности, что в наибольшей степени относит­ся к руководящим должностям; в-четвертых, организа­ция должна предоставлять работнику возможности си­стематического повышения квалификации;

3. принцип сменяемости, т.е. использование ре­гулярной ротации кадров, во-первых, для преодоле­ния профессиональной узости взглядов и действий, что исключает односторонний подход к решению уп­равленческих проблем; во-вторых, для улучшения ка­чественного состава управленческого резерва; в-тре­тьих, для всестороннего раскрытия способностей, склонностей, черт характера работника, что позволя­ет использовать его с максимальной отдачей для пред­приятия.