2. Стратегічне планування діяльності підприємства

Стратегічне планування — важлива складова стратегічного управ­ління і найбільш високоінтелектуальний і дорогий елемент у мене­джменті взагалі. Достатньо сказати, що у великих компаніях у ньому зайнято від 20-30 до 50—100 спеціалістів. А стратегічний план — це документ обсягом приблизно 100 сторінок, де майбутнє розписане для керівника за заздалегідь визначеним трафаретом з відповідним ступенем деталізації.

Здавалася б, настільки дорога "іграшка" може цікавити тільки великі і багаті фірми. Справді, зараз цей вид планування доступний в основному підприємствам паливно-енергетичного комплексу — усього, за оцінками спеціалістів, 50 — 70% від списку найбільших компаній рейтингу "Експерт-2000" - і банкам. Проте ситуація швидко змінюєть­ся. І пояснюється це тим, що, інтегруючись у ринкову економіку, підприємство вступає в епоху стратегічних викликів: зовнішнє середовище змінюється настільки швидко, що одних тільки якісних і нерегуляр­них оцінок стає мало - через це стратегія не реалізується і компанія втрачає позиції на ринку.

Отже, стратегічне планування - це процес систематизовано­го визначення довгострокових цілей і напрямів діяльності підприємства.

Стратегічне планування проходить кілька етапів (рис. 11.3).

В изначення місії

Ф ормування стратегічних цілей

В ибір генеральної стратегії

Аналіз стратегічних альтернатив

Контроль та оцінювання результатів

Розроблення Функціональних субстратегій

Рис.11.3. Етапи стратегічного планування підприємства.

Перший етап планування діяльності підприємства — визначення його місії.

Місія — це основна загальна ціль підприємства (чітко визначена причина існування, основне його призначення, напрям суспільно - підприємницької діяльності). Для більшості фірм місією можна на­звати виготовлення продукції з метою її реалізації й одержання при­бутку. Місію переважно формулюють у письмовому вигляді як офіцій­ну програмну заяву. У ній є відповіді на такі запитання:

Яким є наше підприємство?

Хто наші клієнти?

Що найголовніше для них?

Яким має бути наше підприємство?

З одного боку, місія підприємства слугує чинником залучення клієнтів, показуючи, які потреби споживачів можуть бути задоволені найефективніше. З іншого боку, ретельно відпрацьовані програмні зая­ви додають працівникам підприємства впевненості і підвищують їх відповідальність при виконанні спільної справи, чітко формулюють ціль та підкреслюють її значущість. Місія повинна вказувати на сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери є товари, технології, групи клієнтів, їхні потреби чи поєднання кількох чинників. Фірма "Дербіт Україна", яка діє на ринку покрівель для дахів і виготовляє бітумні плівки, свою місію сформулювала так: "Ми в партнерстві з ексклюзив­ними дистриб'юторами і кваліфікованими покрівельниками продає­мо вирішення гарантованого водонепроникнення дахів".

Другий етап стратегічного планування — визначення страте­гічних цілей. Він передбачає конкретизацію програмної заяви в пере­ліку цілей і завдань для кожного рівня управління підприємством.

Найпоширенішими серед завдань маркетингу є збільшення част­ки ринку, отримання максимальних прибутків, здійснення інновацій­ної діяльності тощо. Цілі та завдання підприємства мають бути кон­кретними, реальними, досяжними, взаємоузгодженими і, якщо можли­во, мати кількісний вираз. Наприклад, завдання "збільшити частку ринку" є неконкретним; формулювання "до кінця наступного року збільшити частку ринку на 7%" — конкретне й чітке.

Таким чином, мета підприємства — це вже конкретизація обра­ної місії (випуск гумових іграшок або поліетиленових пакетів).

Етап вибору мети фірми є наступним після вибору місії. Цілі формуються на підставі місії підприємства.

Система стратегічних цілей підприємства може бути такою:

• багаторівневою (головна і субпідрядні цілі);

• неоднорідною в часі (довго-, середньо- і короткострокові цілі);

• різноманітною за змістом або предметами відображення (ви­робнича, комерційна, соціальна діяльність);

• нерівнозначною за об'єктами характеристики (усього підприємства або підрозділів);

• має охоплювати такі показники: ринок товарів і послуг, пози­ція на ньому підприємства; прибутковість діяльності; виробничий потенціал; наукові дослідження і впровадження нововведень; фінан­си підприємства; ефективність виробництва; організаційна структу­ра управління та її зміст; кадри підприємства; соціальна відпові­дальність.

Зауважимо, що в самих цілях ці показники повинні відбиватися в узагальненому вигляді і дуже часто в процентному співвідношенні. Наприклад: завоювати n-ні сегменти ринку j-го товару, зайняти на них позиції витіснених/-х конкурентів. Для цього необхідно збільшити обсяг виробництва на 15% за рахунок використання додаткових за­собів від зниження собівартості продукції на 10% відносно базового рівня.

Звичайно, такі цілі примітивні, але при складанні великого стра­тегічного плану необхідно враховувати специфіку того виробництва, до якого підприємство належить.

Третій етап - аналіз зовнішнього середовища. Це дуже складний етап, що потребує значних витрат сил і засобів. В економіці такий етап називається аналізом і дослідженням ринку, у стратегіч­ному плануванні — стратегічною діагностикою, а в маркетингу — маркетинговими дослідженнями.

Четвертий етап — аналіз внутрішнього потенціалу підприємства, перспектив його розвитку. Іншими словами, на цьо­му етапі стратегічного планування підприємство аналізує свій госпо­дарський "портфель", тобто оцінює стан усіх стратегічних господар­ських підрозділів.

Аналіз господарського "портфеля" дає можливість оцінити рен­табельність кожного підприємства та прийняти рішення про їх по­дальший розвиток (або скорочення чи взагалі припинення діяльності).

П'ятий етап — вибір генеральної стратегії підприємства.

Термін "стратегія" має грецьке походження і означає мистецтво розгортання військ у бою. В останні 20 років цей термін широко застосовується в теорії і практиці менеджменту.

Стратегія — це генеральна комплексна програма дій, що ви­значає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення.

Стратегія формує цілі й основні шляхи їх досягнення таким чи­ном, що підприємство має загальний (об'єднуючий усі його підрозді­ли) напрям розвитку. За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

У світовій практиці розрізняють три види головних стратегій діяльності підприємства, кожний з яких обґрунтовується виходячи зі специфіки виробництва:

1. Стратегія зростання, що відображає намір підприємства збільшувати обсяги продажу, прибутку, капітальних вкладень.

2. Стратегія стабілізації (сталості) відбиває прагнення підпри­ємства зберегти досягнуті обсяги виробництва і застосовується в ос­новному в умовах істотної нестабільності обсягів продажу і прибутку.

3. Стратегія виживання застосовується часто як оборонна стра­тегія в умовах глибокої кризи діяльності підприємства.

Вибір генеральної стратегії на підприємстві — досить суб'єктив­ний чинник, тому методи вибору генеральної стратегії можна поділи­ти на дві групи.

1. В умовах монопрофільної діяльності або вузької гами про­дуктів і послуг, що пропонуються фірмою, застосовуються методи одно продуктивного аналізу.

2. В умовах диференційованого виробництва застосовуються ме­тоди портфельного типу.

Серед методів одиопродуктового аналізу найбільш науково об­ґрунтованим є метод Р/М5, уперше реалізований компанією "Дженерал електрик" на початку 70-х років. В основі методу РІМБ лежить моделювання впливу чинників на показники ефективності вироб­ництва (прибуток, рентабельність, ефективність капітальних вкладень). Такий метод враховує дії як зовнішніх, так і внутрішніх чинників.

Другий метод, одиопродуктового аналізу, що часто застосовується, називається методом "кривих освоєння". Він будується на залеж­ності розмірів витрат на виробництво від його обсягів. Такий метод відображає вплив тільки внутрішніх чинників. В основі методу "кри­вих освоєння" лежить відома закономірність: зростання обсягів ви­робництва супроводжується економією тих витрат, розмір яких не залежить від обсягу виробництва.

Третій метод одиопродуктового аналізу логічно пов'язаний із методом "кривих освоєння". Він називається методом життєвого циклу товару. Протягом періоду свого існування, як відомо, товар проходить п'ять етапів розвитку: розроблення, впровадження, зрос­тання, зрілості і спаду. Перед прийняттям стратегічного рішення обо­в'язково визначають, на якій із цих стадій життєвого циклу перебу­ває виріб. Це визначається за допомогою таких показників, як: відсоток збільшення обсягів продажу (виробництва); кількість конкурентів; темпи технологічних змін; частота модифікацій виробів тощо. Для кожної із цих стадій визначаються пріоритетні напрями і дії фірми.

Метод розроблення стратегії підприємства на основі циклічних характеристик життєвого циклу виробів дає можливість із накопи­ченням певного досвіду розробити стандартизовані рекомендації відносно стратегічних критеріїв і дій для кожного з циклів, визначити сприятливі умови для формування поточних планів діяльності підприємства.

В умовах диференційованого виробництва практично всі методи портфельного аналізу є матричними. їх використання відбувається 1.1 однаковою схемою: як правило, будується матриця, на одній з осей якої розміщуються оцінки перспектив розвитку ринку, на іншій — оцінка конкурентоспроможності виробу щодо так званого стратегічного центру господарювання. Для виявлення можливостей подальшого розвитку використовують матрицю "товар - ринок".

Стратегію розвитку можна визначити на підставі аналізу таких можливостей:

• інтенсивного розвитку, або інтенсифікації зусиль підприємства н межах його діяльності;

• інтеграційного розвитку, або розширення діяльності підприєм­ства через взяття під контроль чи приєднання до нього інших підприємств;

• диверсифікації, або розширення кількості сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів за межами галузі.

Основні стратегії кожного з напрямів розвитку наведені в табл. 11.2.

У межах обраної базової стратегії можливі кілька напрямів діяль­ності, що заведено називати стратегічними альтернативами.

Шостий етап розроблення стратегії планування — вибір стра­тегічної альтернативи. Види стратегічних альтернатив подані в табл. 11.3.

Далі стратегічні альтернативи можуть дробитися на функціональні стратегії, що визначають постановку конкретних стратегічних цілей для всіх функціональних підрозділів підприємства: для виробничого відділу, відділу збуту, матеріально-технічного постачання, інвестицій­ного тощо.

Таблиця 11.2. Основні напрямки можливостей розвитку підприємства

Можливості розвитку	Види стратегій розвитку
Інтенсивний розвиток	1. Стратегія глибшого проникнення на ринок (через інтенсифікацію маркетингових зусиль). 2. Стратегія розширення меж ринку (вихід на нові ринки з існуючим товаром). 3. Стратегія вдосконалення товару (створення нових або вдосконалення існуючих товарів для вже охоплених ринків)
Інтеграційний розвиток	1. Стратегія вертикальної інтеграції (контроль або приєднання підприємств-постачальників сировини, матеріалів і напівфабрикатів, а також збутових фірм. 2. Стратегія горизонтальної інтеграції (контроль або приєднання підприємств-конкурентів)
Диверсифікація	1. Стратегія горизонтальної диверсифікації (випуск нового товару, не пов'язаного з основним виробництвом, але орієнтується на смаки вже охопленої цільової аудиторії). 2. Стратегія концентричної диверсифікації (випуск нового товару для залучення споживачів інших цільових аудиторій). 3. Стратегія конгломератної диверсифікації (орієнтація на нові галузі промисловості та нові цільові ринки)

Таблиця 11.3. Види стратегічних альтернатив залежно від обра­ної генеральної стратегії

Вид базової стратегії	Критерій визначення характеру стратегії	Стратегічна альтернатива
1	2	3
Стратегія зростання	1. Обсяг продажу 2. Прибуток 3. Ступінь ризику 4. Швидкість зростання	Інтенсифікація ринку: проник­нення на нові ринки, розширення сфери впливу, географічна до­мінанта. Диференціація ринку: вертикаль­на, горизонтальна, діагональна диверсифікація ринку, між фірмове співробітництво, кооперація, зовнішньоекономічна діяльність

Продовження таблиці 11.3

1	2	3
Стратегія сталості	1. Прибуток на обсяг продажу 2. Прибуток на активи 3. Прибуток на акції 4. Швидкість відновлення	Зниження витрат виробництва; накопичення прибутку за рахунок нових джерел; активізація фінан­сової діяльності; забезпечення сталості; балансування на ринках; фінансова економія
Стратегія виживання	Критичний аналіз: — продуктів і ринків; — фінансового стану; — організаційної структури управління	Перебудова маркетингової діяль­ності; зняття товару, що не кори­стується попитом; експансія на основі ринку; перебудова системи управління і фінансової системи