9. Стиль управления

Стиль управления - типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.

А. Критерий участия исполнителей в управлении.

Наиболее четко здесь различают три стиля: - авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает - сотрудники исполняют); - сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений); - автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством) (рис. 44).

Рис. 44. Различие стилей управления (по участию в них исполнителей)

Авторитарный стиль управления имеет разновидности: - диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций); - автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти); - бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы); - патриархальный (менеджер имеет авторитет «главы семьи», сотрудники неограниченно ему доверяют); - благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).

Сопричастный стиль тоже имеет варианты: - коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако в конце концов должны следовать указаниям менеджера); - консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно); - совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления: - управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание); - управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем); Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат. Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль. - Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей). Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность. Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля. - Управление через правила решения; - управление через мотивацию; - управление через координацию; - управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критических ситуациях, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Пять типичных стилей отражены на рис. 45.

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Рис. 45. Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.

10. Роль менеджера в организации

Менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин:

l менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

l менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

l менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

l менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

l менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

l менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

l менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.[3]

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным, правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.[5]

11. РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ -

1) базовый принцип, лежащий в основе формирования и функционирования практически всех современных админи­стративных организаций (см. Админист­ративные организации); 2) один из осно­вополагающих принципов формирования и деятельности формальной организации (см. Формальная (официальная) организа­ция). Р. Т. в О. выступает важнейшей ха­рактеристикой любой современной орга­низации. В развитой форме оно предпо­лагает дифференциацию и специализа­цию трудовой (исполнительской и управ­ленческой) деятельности, вычленение в рамках сложной деятельности более ча­стных видов деятельности, выделение специализированных устойчивых трудо­вых функций и функциональных облас­тей, а также профессионализацию групп, специализирующихся в определенной области, обособление и организационное оформление структурных подразделений. В организационной теории процесс Р. Т. в О. рассматривается как многовариант­ный результат рациональной деятельно­сти менеджеров в силу того, что основ­ная деятельность содержит, как правило, гораздо больший перечень простых опе­раций, чем число видов деятельности, закрепленных за различными типами профессий (Г. Саймон).

  Впервые к проблеме Р. Т. в О. обрати­лись А. Смит, К. Маркс, Э. Дюркгейм, А. Бэббидж и др. В дальнейшем она по­лучила развитие в работах представите­лей классической школы (М. Вебер, Г. Гантт, А. Муни, Дж. Рейли, Ф. У. Тей­лор, Л. Урвик, А. Файоль, Г. Форд и др.). Кроме того, вклад в изучение данной проблемы внесли некоторые представи­тели эмпирической школы (см.: Класси­ческая школа организации и управления; Эмпирическая школа).

  В теории организации и управления выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разде­ление проходит ряд фаз. Первой фазе со­ответствует наиболее простая форма Р. Т. в О., которая определяется ситуацией и предусматривает временное разделение обязанностей исполнителей, не исклю­чающее смену ролей. Данная форма не ведет к закреплению функциональных ролей в организационной структуре. Вто­рая фаза связана с формированием устой­чивого разделения сложной деятельнос­ти на частные виды, специализацией ис­полнителей, закреплением трудовых функций за ними. На третьей фазе про­исходит выделение специализированных функциональных областей деятельности в рамках исполнительской деятельности, закрепление указанных видов деятельно­сти в структуре организации в виде функ­циональных подразделений. Логика фор­мирования подразделений отражается в различных принципахдепартаментализации (см. Департаментализация). Гори­зонтальное Р. Т. в О. предполагает разде­ление труда по сферам ее приложения, профессиям, технологиям или направле­ниям исполнительской деятельности. На его основе формируется организационная структура.

  Разделение и специализация труда по горизонтали с неизбежностью порожда­ют проблему координации и контроля за деятельностью. Именно в связи с этой проблемой формируется и вертикальное Р. Т. в О. на управленцев и исполните­лей, а в группе управленцев - по месту в иерархии и сферам управления. Оно ос­новывается, с одной стороны, на прин­ципе единоначалия в организации (см. Принцип единоначалия), а с другой - на фактической невозможности его выпол­нения руководителем организации как и силу ограниченности компетенции любо­го должностного лица, так и вследствие границ внешнего контроля за деятельно­стью подчиненных (см. Границы внешне­го контроля). Указанные обстоятельства вынуждают высшее руководство подраз­делять сферу контроля на секторы и пе­редавать часть своих прав, властных пол­номочий подчиненным вниз по иерархи­ческой лестнице, назначать руководите­лей более низкого ранга. Ранг управлен­ца в иерархии фиксируется должностью (см. Принцип максимального делегирова­ния полномочий в организации). В итоге наблюдается рост иерархических уров­ней организации. Логика данного про­цесса описана А. Файолем, Л. Урвиком, Дж. Муни, А. Рейли и другими предста­вителями классической школы (см. Клас­сическая школа организации и управления).

Начиная с моделей Ф. Тейлора и А. Файоля в рамках вертикальной иерар­хической структуры современной органи­зации выделяют горизонтальный срез Р. Т. в О, который означает разделение всех управленцев на руководителей, ко­ординирующих деятельность исполните­лей в организации, и на узких функцио­нальных специалистов, обеспечивающих условия для управленческой деятельнос­ти. Принципы их взаимодействия отра­жены в различных типах формальной структуры организации (см.: Формальная (официальная) организация; Линейная структура организации; Функциональная структура управления; Дивизиональная структура организации; Матричная (про­ектная) структура организации). Итоги горизонтального Р. Т. в О. фиксируются функциональными позициями работни­ков или подразделений; вертикального - должностными позициями работников (см. Статус работника в организации).

12.

Уровни и роли управления

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Управление (как процесс) -- это воздействие субъекта управления на объект с целью достижения определенных целей. В качестве субъектов управления могут быть инвестор, менеджер, государственный, корпоративный или предпринимательский орган управления. В качестве объектов управления могут быть объекты нижестоящего по отношению к субъекту уровня управления (предприятие корпорации, отдел предприятия, субъект Федерации и т.п.), менеджер низшего по отношению к субъекту управленческого звена, специалист, рабочий, предметы и средства труда для рабочего и т.д.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля. Взаимодействие этих функций между собой, формирует единый процесс, или, иными словами непрерывную цепь взаимосвязанных действий.

Устойчивой тенденцией последних лет стало стремление организаций разной природы к уменьшению количества уровней управления. Тому есть несколько объяснений. Во-первых, наличие большого количества уровней управления обходится довольно дорого. Во-вторых, наличие структурных уровней усложняет связи. На предприятии с большим числом уровней управления ознакомление с целями, планами и направлениями работы в масштабе всей организационной структуры значительно более затруднено, нежели там, где главный управляющий имеет прямые связи с рядовыми сотрудниками. В-третьих, при большом количестве уровней управления затрудняется передача информации как сверху вниз, так и снизу вверх по служебной иерархии. По мере передачи информации вниз по служебной цепочке неизбежны ее потери и искажения. Можно сказать, что уровни управления - это "фильтры", способные отслеживать лишнюю и нужную информацию, так как имеется прямая зависимость между количеством уровней управления и достоверностью информации. Иначе говоря, чем больше уровней управления, тем менее достоверна информация.[8]

Уровни управления:

· Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру именно в этом качестве.

Исследования показали, что работа руководителя низового звена является напряжённой и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие. В одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на выполнение одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, тоже короткий. Они почти всегда реализуются в течении менее, чем 2 недель. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчинёнными, не много с другими мастерами и совсем мало - со своим начальством.

· Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится большая доля ответственности.

В большой организации может быть такое количество руководителей среднего звена, что может возникнуть необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй - низовым уровнем среднего звена управления.

Трудно сделать обобщение относительно характера руководителя среднего звена, так она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и правление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженером по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а так же на заседании различных комитетов.

В основном, однако, руководители среднего звена управления являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения, обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям.

Руководители среднего звена, как социальная группа, испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в 80-х годах. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за их рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтоб подвергать её фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе, так же вызвало радикальное сокращение числа руководителей среднего звена в некоторых организациях.

· Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.

Обычно существует иерархия (пирамида) управления (приложение 1) с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению. Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.[5]

Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.[9]

Общей чертой управленческой работы является исполнение роли руководителя. Все менеджеры занимают определенные руководящие должности в управленческой иерархии организации, и именно это определяет их служебное поведение, заставляет их вести себя определенным образом. Занявший должность (роль) руководитель не влияет на ее содержание, хотя как личность может по-разному исполнять эту роль.

Американский теоретик в области менеджмента Генри Минцберг определил десять ролей, которые в зависимости от уровней управления принимают на себя руководители в разной степени. Он подразделяет их на три больших класса: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Все роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Именно из них, взятых вместе, складываются объем и содержание работы менеджера, какой бы характер ни носила организация, в которой он работает. Межличностные роли охватывают сферу взаимодействия менеджера с людьми. Они основаны на его полномочиях в организации и способствуют тому, что к менеджеру стекается множественная информация, обладая которой он, с одной стороны, может выступать в информационной роли, а с другой - в роли центра обработки информации. Выполняя межличностные и информационные роли, менеджер оказывается достаточно подготовленным для выполнения роли, связанной с принятием решений, которая способна оказывать прямое влияние на ход производственного процесса и достижение целей организации. [7]

Классификация ролей руководителя, по Г. Минцбергу (табл.1.), дает представление о той работе, которую выполняет менеджер. Эта классификация дополняется еще рядом функций, которые в обязательном порядке выполняет любой руководитель в любой организации.

Ролевая структура характеризует разделение членов коллектива по творческим, коммуникационным и поведенческим ролям (табл. 2).

Таблица 1 - Управленческие роли по Г. Минцбергу.

Роль	Описание	Характер деятельности
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обязанностей правового или социального характер	Церемониалы, действия, связанные с положением.
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор и подготовку работников	Все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.	Переписка, участие на совещаниях на стороне, работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит фактический характер, другая требует анализа отдельных факторов для формирования политики организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации. Проведение обзоров, бесед.
Представитель	Передает информацию для внешних пользователей, касающуюся планов, политики, действий, результатов работы организации; действует как эксперт по вопросам данной отрасли.	Участие в заседаниях, почтовые отправления, устные выступления, включая передачу информации внешним организациям.
Роли по принятию решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и осуществляет проекты по совершенствованию деятельности, контролирует разработку отдельных проектов.	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций, включение в разработку проектов совершенствования деятельности.
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировку действий, когда организация оказывается перед необходимостью принятия важных и неожиданных решений.	Обсуждение стратегических и текущих вопросов.
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводиться к принятию или одобрению всех значительных решений.	Составление графиков, составление и выполнение бюджетов, программирование работы подчиненных.
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговоров.	Ведение переговоров.

Таблица 2 - Роли в коллективе

Название роли	Содержание роли
1. Творческие роли
Генератор идей	выдвигает принципиальные идеи, определяет ключевые проблемы, предлагает альтернативы решения, определяет пути и средства реализации идеи.
Эксперт	обладает способностями оценить целесообразность той или иной идеи и дать правильный совет по ходу обсуждения.
Критик	подвергает критическому анализу ход и результаты работы группы, дает критическую и часто негативную оценку выдвигаемых идей.
Организатор	организует работу группы, увязывает в процессе «мозгового штурма» работу отдельных членов группы с позиции достижения конечной цели.
2. Коммуникативные роли
Делопроизводитель	выполняет важную рутинную работу по фиксации идей, справок, мнений и составлению итогового отчета группы.
Связной	связывает на неформальной личностной основе членов группы, иногда конфликтующих между собой, обеспечивает внешние взаимосвязи в группе.
Координатор	осуществляет увязку действий отдельных членов группы сточки зрения достижения конечной цели в контакте с лидером.
3. Поведенческие роли
Оптимист	всегда уверен в успехе общего дела, находит пути выхода из кризисных ситуаций, заражает своим позитивным поведением членов группы.
Нигилист	всегда не уверен в успехе общего дела, имеет критическую точку зрения, чаще всего отличную от общепринятой, выглядит «черной вороной».
Конформист	следую общепринятым нормам поведения, пассивно соглашается с мнением группы, представляя «молчаливое большинство».
Догматик	упорно держится известных норм, стоит до последнего в своем мнении, не соглашаясь с рациональным решением группы.
Кляузник	собирает и способствует распространению слухов, часто непроверенных и ложных. Во всем видит личную обиду и готов писать жалобы во все инстанции.

Как видно, многие качества влияют на эффективность деятельности менеджера - не только профессиональные, но и личные психологические характеристики. Каждая из таких характеристик определенным образом и в определенной мере влияет на результаты деятельности менеджера, а затем и компании в целом. Менеджер должен уметь все - и общаться, находить общий язык со всеми, и знать специфические сферы деятельности своего предприятия, и многое другое. И только образованный менеджер и психологический лидер может стать достойным управляющим крупного предприятия. [12, 7]

13. Основная цель персонального менеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни. Речь идет о том, чтобы положение, при котором типичны неупорядоченная работа и обусловленное внешними обстоятельствами выполнение заданий, преобразовать в ситуацию целесообразных и выполнимых задач.

Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде ряда различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости и, как правило, осуществляются в определенной последовательности.

Процесс самоменеджмента может быть представлен как своего рода «круг правил», наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями самоменеджмента [38, с. 34].

Во внешнем круге этой модели определены следующие пять функций (рис. 3):

1 – постановка цели. Анализ и формирование личных целей;

2 – планирование. Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;

3 – принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам;

4 – реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач;

5 – контроль. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости – корректировка целей).

Во внутреннем круге расположена шестая, дополняющая функция:

6 – информация и коммуникация. Вокруг этой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.

Отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это представлено в данной модели, а многообразно переплетаются.

14.  

Понятие самоменеджмента и его основные функции

Чтобы эффективно управлять людьми, менеджер в первую очередь должен овладеть наукой и искусством управления самим собой. Самоменеджмент, т.е. персональный менеджмент, помогает руководителю: рационально организовывать свой труд и труд своих подчиненных; реализовывать профессиональные и жизненные цели; избегать стрессовых ситуаций; повышать работоспособность; получать удовлетворение от выполняемой работы.

Разумная самоорганизация дает менеджеру следующие преимущества:

· выполнение работы с меньшими затратами;

· лучшая организация личного труда;

· меньшая загруженность работой;

· меньше ошибок при выполнении своих функций;

· больше удовольствия от работы, большая мотивация труда;

· меньше стресса и спешки;

· рост квалификации;

· лучшие результаты труда;

· достижение профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.

Существуют разные точки зрения на понятие самоменеджмента. Довольно распространена узкая трактовка самоменеджмента как индивидуальной технологии использования рабочего времени. Л. Зайверт, например, дает такое определение: «Самоменеджмент - это последовательное и целенаправленное использование испытанных практических методов работы в повседневной деятельности, для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время».

В большинстве источников самоменеджмент определяют как самоуправление, процесс самодеятельности, возвышения личности.

Эффективное самоуправление объективно связано как с человеческой природой (биоритмы, генетическая программа), так и с организацией (вещей, людей, идей, отношений), социальным управлением.

Другой вариант этого понятия сформулировали профессоры Ю.В. Васильев, В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий. Оно звучит так: «Самоменеджмент - это наука и искусство:

а) эффективного использования базовых ресурсов личности (таких как время, активность, платежеспособность, образованность);

б) управления процессами жизнедеятельности личности (труд менеджера, использование свободного времени, карьера);

в) управления результатами деятельности менеджера (уровень квалификации, личные качества, имидж).

Основная цель персонального менеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.

Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде ряда различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости между собой и, как правило, осуществляются в определенной последовательности.

Подобный процесс самоменеджмента может быть представлен как своего рода «Круг правил», наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями самоменеджмента.

Во внешнем круге обозначены следующие шесть функций:

1. Постановка цели. Анализ и формирование личных целей.

2. Планирование. Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности.

3. Принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам.

4. Реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач.

5. Контроль. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости - корректировка целей). Во внутреннем круге расположена дополняющая функция.

6. Информация и коммуникации.

Вокруг этой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.

Следует заметить, что эти функции не следуют строго одна за другой, а всячески переплетаются.

Определенные рабочие приемы и методы управления собой, своим временем, карьерой, имиджем составляют технику самоменеджмента. Техника самоменеджмента - это набор приемов и методов, характерных для каждой функции самоменеджмента, выполнение которых ведет к желаемому результату. Рассмотрим подробно.

1. Постановка целей. Рабочий прием этой функции заключается в определении целей, ситуационный анализ, разработка целевых стратегий и методов, формулирование цели. При правильном применении данных методов достигается формирование мотивации, устранение слабых сторон, распознавание преимуществ, концентрация усилий на узких местах, фиксация сроков и ближайших шагов.

2. Планирование. Заключается в постановке срочных целей (год, месяц, декада, планы на день и пр.). Метод «Альпы». Необходимость придерживаться принципов временного менеджмента. Менеджмент с помощью дневника времени. Все вышеперечисленное является подготовкой к реализации основной цели. С помощью этих методов рабочее время оптимально распределяется и по назначению используется, а также сокращаются сроки использования времени.

3. Принятие решений. На данном этапе идет установка приоритетов. Используется принцип Парето, АБВ-анализ, принцип Эйзенхауэра, делегирование дел. Как результат: приводящая к успеху организация труда; первоочередное решение жизненно важных проблем; упорядочение дел по их важности, избавление от «тирании» неотложности, продуктивность трудовых затрат.

4. Реализация и организация. Опять же составление распорядка дня; составление графика продуктивности; самопроявление; дневной рабочий план; биоритм. В результате этого осуществляется самоменеджмент, идет концентрация на значительных задачах, использование пика производительности, отслеживаются и учитываются периодические колебания, выработка индивидуального рабочего стиля.

5. Контроль, т.е. контролирование процесса работы (сравнение замысла с результатом), контролирование итогов (достижения поставленных целей, промежуточных результатов), обзор итогов истекшего дня (самоконтроль). Все это гарантирует обеспечение запланированных результатов и, как следствие, позитивное воздействие на течение жизни.

Систему персонального менеджмента можно представить в виде модели требований к качествам менеджера, способного управлять собой. Искусство управлять собой складывается из семи блоков личных качеств.

1. Личная организация (способность жить и работать по системе).

· приверженность к системному подходу;

· умение ценить и эффективно использовать время;

· умение сосредоточиться на главном;

· умение выполнять действия по порядку;

· умение не упускать из виду мелочи;

· умение анализировать затраты времени

2. Самодисциплина (умение держать себя в руках, управлять своим поведением).

· обязательность, способность держать слово;

· пунктуальность, точность исполнения;

· собранность, умение не разбрасываться;

· наличие чувства ответственности;

· умение отказываться от удовольствий ради главного.

3. Знание техники личной работы (знание правил и приемов личной работы и умение ими пользоваться).

· организация рабочего места;

· умение работать с информацией;

· умение составлять документы;

· умение говорить по телефону;

· умение слушать;

· умение планировать свои дела;

· знание методов рационализации личного труда;

· умение пользоваться современной организационной и вычислительной техникой;

· умение менять занятия;

· знание технологии коммуникаций;

· умение делегировать полномочия;

· умение подготовиться к служебной командировке.

4. Эмоционально-волевой потенциал (способность управлять своей волей).

· волевые качества;

· трудолюбие;

· упорство в работе;

· целеустремленность;

· напористость;

· умение заинтересовать, мотивировать себя;

· оптимизм и жизнерадостность;

· увлеченность работой;

· преданность работе и коллективу;

· семейное благополучие;

· уверенность в самом себе;

· психологическая подготовка к работе.

5. Способность делать себя здоровым (хорошее состояние здоровья, гигиена умственного труда): физические нагрузки, питание, сон, дыхание, водные процедуры, закаливание, борьба с шумом, тренированность нервной системы, умение расслабиться, отказ от вредных привычек, режимы труда и отдыха.

6. Способность формулировать и реализовывать жизненные цели.

· способность познать самого себя;

· умение формулировать свои жизненные цели;

· умение принимать решения;

· умение планировать карьеру;

· умение найти и получить хорошую работу;

· умение адаптироваться в коллективе.

7. Личный самоконтроль (способность контролировать процессы и результаты своей деятельности).

· контроль процессов;

· контроль результатов;

· контроль дня;

· умение формировать и контролировать свой имидж.

II. Управление карьерой

Карьера - это субъективно осознанные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, это поступательное движение по служебной лестнице, улучшение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Жизнь человека вне работы также имеет значительное влияние на карьеру.

Сделать карьеру - значит добиться престижного положения в обществе, больших полномочий, более высокого статуса, власти, денег. При этом имеется в виду престижность с точки зрения общественного мнения.

Успешная карьера не делает сама по себе человека счастливым. Но еще меньше шансов у неудачника почувствовать себя счастливым, поэтому успех всегда желателен, особенно в тех сферах, которые для вас являются ключевыми. Однако очень важно, какой ценой это достигается. Чья-то сломанная жизнь - это слишком высокая цена успеха.

Следует разобраться, какие люди успешны в достижении карьерных целей. Конечно, те, кто их ставит.

Значение постановки целей определяется тем, что люди, точно знающие, что делать, самоопределяются и самоутверждаются быстрее и являются наиболее преуспевающие.

Люди, у которых нет четких личных целей, обычно подвержены требованиям момента.

Менеджер Ли Якокка отмечал: «Чтобы преуспеть в бизнесе, как, впрочем, и почти во всем другом, самое главное - сосредоточиться и рационально пользоваться своим временем. А чтобы целесообразно использовать свое время, необходимо твердо осознать, что именно главное в вашей работе, а затем отдать себя целиком осуществлению этого главного».

Если вы хотите сделать карьеру, следует осознать, что реализация ваших намерений потребует от вас полной отдачи, отказа от чего-либо привычного для вас и напряжения всех духовных и физических сил, возможно, в течение продолжительно времени.

Однако одного желания для работы с полной самоотдачей мало, необходимо дать четкие ответы на такие вопросы, как:

· Каких целей вы хотите достичь?

· Согласуются ли они между собой?

· Существует ли так называемая высшая цель и определенные промежуточные цели на пути к главной?

· Знаете ли вы, что вы сами можете сделать для этого (сильные стороны) и над чем вам нужно еще работать (слабые стороны)?

Специалисты советуют письменно излагать свои цели. Изложение своих мыслей на бумаге побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо другого.

Определять свои цели рекомендуется в следующей последовательности:

1. прояснение потребностей;

2. прояснение возможностей;

3. принятие решения о том, что вам нужно;

4. выбор;

5. уточнение цели;

6. установление временных границ;

7. контроль своих достижений.

Известный немецкий ученый Л. Зайверт представляет процесс постановки целей через реализацию следующих этапов:

1. Разработка общих представлений о жизненных устремлениях.

2. Дифференциация во времени жизненных целей.

3. Разработка путеводных представлений в профессиональной сфере.

4. Инвентаризация целей.

Как только вы определили для себя личные и профессиональные цели, займитесь вашими личными ресурсами, т.е. средствами для достижения целей. Л. Зайверт называет этот процесс ситуационным анализом.

Способности человека определяются разнообразными факторами: наследственностью, воспитание, состоянием здоровья, средой обитания. Более того, способности не остаются неизменными, их можно развивать, но можно и утратить.

Вам следует определить, где вы находитесь в настоящее время на своей «кривой жизни», отметив свои крупнейшие успехи и поражения, указав при этом, какие качества для этого требовались и каких недоставало. Определяя свое настоящее местонахождение, ответьте на вопросы, по состоянию личной и профессиональной сфер.

В личной сфере:

· Мой жизненный путь: какими были мои крупнейшие успехи и неудачи?

· Каково влияние семьи (детство, юность, родители, близкие)?

· Каковы дружеские связи? Неприязненные отношения?

· При каких обстоятельствах я чувствую себя сильным, побежденным, слабым?

· Какие меры я хочу предпринять для предотвращения опасностей, трудностей, проблем?

· В чем могут или не могут раскрыться мои возможности? Что я могу сделать?

· Что хочу конкретно сделать, чтобы принести пользу окружающим?

В профессиональной сфере:

· Знаю ли я задачи по на моей должности?

· Знаю ли я, чего от меня ждут?

· Знаю ли я рутинные, однообразные дела, относящиеся к сфере моей деятельности? Планирую ли я их?

· Устанавливаю ли я приоритеты?

· Выполняю ли я своевременно свои задачи?

· С какими неудачами я должен считаться?

· Каковы главные преимущества моей работы?

На основании анализа основных этапов своей жизни рекомендуется составления баланса личных успехов и неудач.

Следующим шагом будет группировка достоинств и недостатков индивида и выделение нескольких важнейших сильных и слабых сторон. Подобный анализ личных качеств является предпосылкой для планирования дальнейших шагов и мер по достижению целей. На этом этапе важно правильно оценить себя. Для этого можно использовать специальные системы тестирования, которые дают возможность разобраться в своих достоинствах и недостатках.

В процессе анализа необходимые для достижения желаемых целей средства (личные, финансовые, временные ресурсы) сравниваются с реальной ситуацией.

В совокупности целей каждого человека обнаруживаются цели главные и промежуточные, подчиненные главным, но без которых нельзя достичь конечной цели. К одним целям человек проявляет чрезвычайный интерес и готов пожертвовать самым дорогим для их достижения; другие же цели его мало волнуют и не затрагивают его эмоциональные сфера. Такая система соподчиненных целей называют деревом целей.

Французский социолог Б. Гурней выделяет четыре типа личных целей человека, вступившего в управленческую организацию.

1. Стремление к безопасности, к исключению угроз риска для себя лично.

2. Стремление к повышению жизненного уровня. Для понимания этой цели следует иметь в виду, что удовлетворенность работников своей заработной платой зависит не только от абсолютной величины вознаграждения, но и от соотносительной величины заработной платы коллег.

3. Стремление к власти. Эта цель распадается на ряд взаимосвязанных подцелей: стремление к расширению круга своих полномочий, к достижению автономии, к продвижению вверх по служебной лестнице.

4. Стремление повысить и укрепить престиж. Эта цель разбивается на две подцели: укрепление личного престижа и престижа самой организации.

Важным условием достижения карьерных целей является их правильная постановка. Личные цели должны отвечать следующим требованиям:

А) Человек чувствует себя лично заинтересованным в их достижении.

Б) Возможно успешное продвижение к ним малыми шагами.

В) Установлены временные пределы.

Г) Четко установлен конкретный конечный результат.

Ошибки в выборе карьеры и ее планировании могут привести к серьезным отрицательным последствиям.

При постановке карьерных целей нельзя переоценивать свои возможности, нужно учитывать свои личные качества и природные данные.

Классификация индивидуальных признаков, имеющих значение при определении карьеры, такова:

1. Черты характера.

2. Профессиональные склонности (например, работа с техникой, с другими людьми, в сфере искусства, науки и пр.).

3. Способности и опыт.

4. Происхождение.

Делая карьеру в условиях рынка труда, человек поступает как создатель и продавец собственной рабочей силы. Поэтому нужно использовать методы и приемы маркетинга в поиске работы.

Все основные приемы и методы решений в области карьеры, актуальные на любом ее этапе, становятся все изощреннее и тоньше. Например, для преуспевающего банкира дорогой и элегантный, но в меру консервативный костюм - это уже не просто пожелание, а обязательная часть профессионального этикета. Вежливость и соблюдение этикета - долг каждого воспитанного человека, но для дипломатов и государственных деятелей высшего ранга - это еще и ответственность.

III. Управление своим временем

Исследования показывают, что большинство руководителей испытывают недостаток рабочего времени. Эксперт по рационализации труда А. Макензи опросил в течение своей консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам:

из ста менеджеров:

· лишь один имеет достаточно времени;

· десятерым требуется на 10% больше времени;

· сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;

· остальным не хватает 50% времени.

Но фактор времени не подлежит увеличению и накоплению. Это значит, что личного успеха можно добиться лишь путем правильного использования времени.

Для стиля работы руководителя, испытывающего недостаток времени для стратегического управления и принятия решений, характерны следующие признаки: нервозность и сумбурность в действиях; нетерпеливость в решении вопросов в отношениях как с равными себе по рангу руководителями, так и с подчиненными; стремление даже при незначительных затруднениях во взаимоотношениях с коллегами выходить на вышестоящие уровни руководства. В таких условиях руководитель превращается в чисто оперативного работника, решающего постоянно возникающие вопросы текущего порядка.

«Расточителями» времени являются: стремление сделать все сразу; неумение оценить время; откладывание дел со дня на день; отсутствие организованности; неумение слушать, неспособность говорить «нет»; внезапные решения; неподчинение приказам; наши личные качества.

Существенное значение для упорядочения работы руководителей всех рангов имеет выполнение изложенных ниже правил, способствующих рациональному использованию рабочего времени.

1. Периодический анализ использования рабочего времени. Его рекомендуется проводить не реже двух раз в год методом самофотографии или фотографии рабочего времени.

2. Ведение дневника руководителем, который представляет собой либо специально разработанный на предприятии дневник, сброшюрованный в книгу с расчетом на календарный год, либо выпускаемый промышленностью ежегодник.

3. Предварительное ежедневное планирование рабочего дня с указание перечня работ, которые необходимо выполнить, и приблизительных затрат времени на их выполнение. Дневник позволяет планировать распределение рабочего времени и на более далекую перспективу: неделю, месяц, а по крупным проблемам и в разрезе года.

4. Эластичность распределения рабочего времени. Под этим термином понимается обязательное выделение резерва времени для исполнения непредвиденных работ, а также работ, затраты времени на которые установить сложно. Рекомендуется иметь резерв времени не менее 30% от длительности рабочего дня.

5. Ранжирование в распределении рабочего времени. Оно предусматривает установление приоритетов, т.е. очередности работ в зависимости от их важности как с точки зрения текущего момента, так и с позиции перспективного развития объекта управления.

6. Делегирование функций в нижестоящие звенья, т.е. передача в них всех работ, которые могут быть исполнены там с неменьшим успехом. Около 30% вопросов, которые в настоящее время решаются начальниками цехов, могут быть переданы нижестоящим руководителям.

7. Выполнение сходных по характеру работ без перерыва, т.е. в заранее установленный период. Это позволяет сократить затраты времени за счет сокращения «периода врабатываемости».

8. Своевременная корректировка плана распределения рабочего времени, если возникли какие-либо непредвиденные ситуации. Корректировка должна сопровождаться извещением других должностных лиц, связанных с руководителем совместными работами.

9. Сведение к минимуму затрат времени на систематически повторяющиеся функции управления (проведение оперативных совещаний, выдача заданий и т.п.).

10. Тщательная подготовка собраний и совещаний с обязательным установлением сроков их начала и конца, контролем соблюдения этих сроков.

11. Тщательная подготовка вопросов, с которыми необходимо выходить на вышестоящие уровни управления. Здесь должно предусматриваться и представление вышестоящему руководителю возможных вариантов решений по существу рассматриваемой проблемы.

12. Отказ от практики откладывания без объективной необходимости принятия решений по назревшим проблемам. Эта «лазейка» нередко используется руководителями и ведет не только к необоснованной затяжке в рассмотрении вопросов, что не способствует повышению эффективности производства, но и вызывает чувство неудовлетворенности у самого руководителя и требует, в конечном итоге, больших затрат времени.

13. Ежедневный контроль исполнения намеченных работ. Он производится в конце рабочего дня параллельно с планирование на следующий рабочий день.

14. Правило «чистой страницы». Оно требует обязательного перенесения на другие дни всех дел, которые не удалось выполнить в течение истекшего дня.

Практика использования вышеуказанных правил многими руководителями на ряде предприятий показала, что они помогли поднять уровень плановости в распределении рабочего времени, четче определить круг своих функций и функций подчиненных, значительно сократить затраты рабочего времени на ряд работ, уменьшить напряженность работы руководителя и существенным образом изменить структуру рабочего времени.

В соответствии с законом Парето 80% всех результатов достигается нами в течение 20% всего потраченного времени. Принцип Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью: сначала - немногие «жизненно важные» проблемы, а потом - многочисленные «второстепенные».

Основной подход к управлению временем, предложенный С. Кови, можно уяснить по матрице, идея которой заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.

Матрица управления временем

Дела	Срочные	Не срочные
Важные	Критические ситуации Неотложные проблемы Проекты с «горящим сроком» исполнения	Профилактические действия Поддержание ресурсов и средств Создание связей Поиск новых возможностей Планирование Восстановление сил
Не важные	Отвлечения, некоторые телефонные звонки Корреспонденция, какие-то сообщения Некоторые заседания Предстоящие неотложные дела. Распространенные виды деятельности.	Мелочи, отнимающие время. Корреспонденция. Звонки. Пустая трата времени. Праздное времяпрепровождение.

Как видно из таблицы, виды деятельности определяются двумя факторами: важностью и срочностью.

Срочное - это то, что требует немедленного внимания. То, что можно обозначить словом «Сейчас».

Важное имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в миссию человека, в его ценности и наиважнейшие цели.

Важные и несрочные дела требуют гораздо большей инициативы, чем срочные, которые просто толкают нас, принуждая действовать. Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить результат. Если у нас нет представления о том, что важно для нас, о тех результатах, которые мы хотим достичь, то мы легко переходим к реагированию на срочное.

Итак, в зависимости от степени срочности и важности задачи различают четыре возможности их оценки и выполнения:

- срочные/важные дела;

За них следует приниматься немедленно и самому их выполнить.

- срочные менее важные дела.

Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению конкретной задачи потому, что она срочная. Если же она является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств;

- менее срочные/важные дела.

Их не надо выполнять срочно, они, как правило, могут подождать. Поэтому вам рекомендуется: перепроверить степень важности и попробовать задачи этого уровня полностью или частично поручать своим сотрудникам. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела;

- менее срочные/менее важные дела.

Очень часто дела этой категории оседают на письменном столе, и без того заваленном бумагой. Если вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то потом не следует жаловаться на перегрузку работой. От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться.

Разработано несколько приемов организации времени.

1. Правило 60 : 40. Смысл этого приема заключается в том, что при планировании рабочего дня необходимо оставлять 40% времени нераспланированным (20% на собственную спонтанность и 20% на непредсказуемые изменения внешних обстоятельств). Этот прием применяется при наличии большого числа дел, которые требуют особую точность во времени. В результате снижается риск опозданий, психологическая напряженность.

2. «Маленькая книга». Этот прием применяется в дороге при поездках в переполненном транспорте. Можно читать книгу небольшого формата. В результате вырабатывается умение сосредотачивать внимание в неблагоприятных обстоятельствах и эффективно использовать транспортное время.

3. «Закладка для выписок». При чтении книги на закладку делаются выписки в формате: страница, вер/низ страницы, суть информации. Далее закладки могут обрабатываться: произведением полных выписок; единообразным складирование закладок; оставлением закладки в книге. Этот прием хорош тем, что создается набор ссылок на полезную информацию, причем маленькие по формату и удобные для постоянного наличия (в отличии от выписки с помощью, например, компьютера).

4. «Отстойники». Смысл в том, чтобы не разрабатывать рабочие процессы по ходу дела. Создать папку для документов, выписок и пр. (своеобразное хранилище информации) и определить день, когда содержание этой папки можно разобрать по темам и структурировать.

IV.

Организация личного труда

Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, руководитель должен правильно планировать и организовывать свой труд. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

Чем бы конкретно не занимался руководитель, круг его обязанностей гораздо шире узких профессиональных рамок. Сотни дел мелких, важных, незначительных, сиюминутных, срочных постоянно находятся в поле его зрения. Существует четыре важнейших составляющих, превращающих поток хаотических операций и дел в более или менее стройную систему.

1. Планирование.

Это основа любой производственной деятельности. Оно включает в себя целый набор операций и действий, а именно: различного рода исследования, анализ результатов, тестирование, сопоставление, консультации, разработка самого плана и доведение его до исполнителей.

2. Реализация плана.

Именно на этой стадии принимаются решения. Все конкретные задачи разбиваются на две категории. Первая - это задачи индивидуального уровня, решение которых сопряжено с личной свободой руководителя. Вторая - задачи, выполнение которых связано с рядом операций и привлечением других людей. Их решение дает важный общий конечный результат с их нарастающей сложностью. В любом случае задачи в каждой из категорий так или иначе переплетаются друг с другом и взаимосвязаны с планирование.

3. Мониторинг и контроль.

Любая работа должна проверяться как в отношении исполнительности, так и с точки зрения получения оптимальных результатов. Проверка может быть самой простой или очень сложной, связанной со множеством дополнительных операций.

4. Взаимодействие с другими людьми.

На коммуникации руководители тратят от 50 до 90% времени, ведь руководителю необходимо реализовывать свою роль в межличностных отношениях, участвовать в принятии решений и выполнять управленческие функции планирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля.

Общий практический опыт свидетельствует о том, увеличение затрат времени на планирование приводить на уменьшение времени на использование и к экономии времени в целом.

Руководитель обязан уметь анализировать свое рабочее время, составлять план личной работы, при этом необходимо учитывать все выполняемые им работы, уметь расположить их в порядке важности.

Планируя, мы отвечаем на вопросы:

- чего я достиг?

- чего я хочу достичь?

- как я этого добьюсь?

Первый вопрос требует оценки ситуации, второй - предполагает постановку целей, третий вопрос требует плана действий во времени.

Чтобы избежать лишних затрат времени, можно составить ежедневный временной план, который поможет отслеживать, на что вы тратите свое время. Проанализировав временной план, вы сможете определить те дела, на которые можно потратить меньшее количество времени, и те, заниматься которыми просто не стоит. Лучше составлять временной план на весь день, а не только на рабочее время. Составив такой список, вы начинаете пересматривать и по-новому планировать очередность дел.

Нерационально распланированный рабочий день имеет следующие признаки:

· неизвестно, на что тратиться время;

· неизвестно, сколько времени требуется на выполнение тех или иных дел;

· неизвестно, какие факторы мотивируют или ограничивают работоспособность;

Если руководитель намерен всерьез подойти к планированию личной работы, то целесообразно придерживаться системы, которая выполняется в следующей последовательности:

· анализ бюджета времени;

· определение содержания планируемых дел;

· определение времени, необходимого для выполнения этих дел;

· сопоставление необходимых затрат времени на планируемые дела, с вашим личным бюджетом времени и своими личными возможностями;

· составление списка основных дел на год;

· составление тематического списка дел на месяц;

· составление списка дел на неделю;

· запись текущих дел и составление рабочего плана на день.

По истечении соответствующего планового периода посредством сравнения «план-факт» определяются результаты периода, которые могут учитываться для корректировки планов на последующий период.

Заблаговременно составленные планы работы руководителя дисциплинируют его труд и исключают невыполнение важных мероприятий. Без плана рабочий день руководителя обычно заполняется текущими делами и не остается времени на решение перспективных вопросов, повышение своей квалификации, реализацию духовных интересов и отдых.

Чем лучше мы распределяем свое время, тем лучше мы можем использовать его в своих личных и профессиональных интересах. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных действий и результатов означает также выигрыш во времени, достижение успехов и большую уверенность в себе. Чтобы успевать больше в меньшее время, требуется всего две вещи: организованность и самодисциплина.

Практический прием, который можно рекомендовать, - это деление каждой планируемой работы на элементы: чем детальнее это будет сделано, тем легче себе представить затраты времени на ее выполнение.

После того, как определен бюджет времени и уточнены его затраты на планируемые дела, необходимо сопоставить эти данные. Прежде всего оценивается их суммарное взаимоотношение. Оно сразу может выявить несоответствие между объемом планируемых дел и реальными возможностями их выполнения. Если они не совпадают, нужно пересмотреть перечень планируемых дел. Если они соответствуют друг другу, то такое сопоставление для проверки можно продолжить и узнать, насколько реально выделено необходимое для работы время в те или иные конкретные периоды. В конечном итоге получаем уточненный перечень планируемых дел и ряд практических соображений по поводу последовательности их выполнения.

При составлении плана на день наряду с обычными моментами необходимо учитывать расположение временных зон, чтобы, например, планирование второстепенных работ не попало во временные зоны «первого класса», т.е. зоны, наименее всего подверженные помехам.

Руководитель должен самостоятельно ежедневно, завершая очередной день, проверять, выполнен ли план этого дня, составлять новый план, подготавливаясь к наступающему рабочему дню.

Реальный рабочий план на день состоит из определенных временных блоков, заполненных А делами, исполнение которых не помешать никто и ничто. То, что не предусмотрено, а значит, не запланировано, но все-таки неизбежно наваливается на руководителя, следует вмещать в те временные блоки, в которых запланировано выполнение Б и В дел. Тогда уже эти Б и прежде всего В дела руководитель может и не выполнять.

Нельзя никому позволять прервать А дело. Если руководитель добился успеха, и притом большого, его никто не станет спрашивать, почему он не выполнил те или иные Б и В дела.

Сколько часов в день можно запланировать для выполнения той или иной работы? Это зависит от плановой работы. Если распорядок дня в основном «свободен» от различных неожиданностей, руководитель спокойно может выделить 6 часов. Если неожиданности не только не исключены, но даже возможны, следует ограничиться 3 ил 4 часами.

Те, кто полагает, что его распорядок дня вообще не допускает такого планирования, может прибегнуть к планированию «клином». Начинать планирование следует с одного часа в день. Когда появиться опыт, можно перейти большему числу часов.

Хорошо зарекомендовал себя метод, при котором в каждом часе оставалось бы свободными 15 минут (для подготовки к тем или иным делам, телефонных звонков, непредусмотренных работ и даже отдыха).

Для облегчения работы по планированию и распределению времени целесообразно пользоваться определенными техническими средствами.

Более удобны для записи формы в виде календаря-еженедельника, т.е. перекидного безотрывного календаря в виде удобного блокнота. Он дает возможность планирования рабочей недели и каждого дня, контроля над выполнением записанных мероприятий, анализа израсходованного времени. Каждое дело наноситься на сетку часов соответственно сроку его выполнения.

Помимо обычных записных книжек и блокнотов, где дела располагаются без всякой системы, можно рекомендовать специальную форму, представляющую собой лист плотной бумаги, разграфленный в соответствии с основными направлениями работы. Записи на листе делаются карандашом, а после выполнения стираются или аккуратно зачеркиваются. Такая форма дает наглядную картину всех текущих дел, и из нее легко делать выборку при составлении дневного плана.

Для составления ежедневного плана с использованием метода «Альпы» требуется в среднем не более 10 минут. Метод включает в себя пять стадий:

1. Составление заданий.

2. Оценка длительности акций.

3. Резервирование времени (в соотношении 60:40).

4. Принятие решений по приоритетам и перепоручению.

5. Контроль (учет несделанного).

В пользу данного метода существуют весомые доводы:

1. Лучший настрой на предстоящий рабочий день.

2. Четкое представление о задачах дня.

3. Преодоление забывчивости.

4. Концентрация на наиболее существенном.

5. Уменьшение объема «бумажной работы».

6. Достижение целей дня.

7. Выделение более важных и менее важных дел.

8. Принятие решений об установлении приоритетов и о перепоручении.

9. Сокращение помех и нежелательных перерывов.

10. Уменьшение стрессов и нервного напряжения.

11. Ощущение успеха в конце рабочего дня.

12. Повышение удовлетворенности и мотивации.

13. Рост личных результатов.

14. Выигрыш во времени за счет методической организации труда.

При успешном использовании техники планирования времени и методов научной организации труда руководитель может ежедневно экономить от 10 до 20% своего времени.

Можно еще больше рационализировать составление плана, если наряду с буквенными сокращениями для обозначения важнейших элементов использовать другие сокращения и графические символы, так называемую бюрографию.

Поскольку для планов дня в обычных календарях-памятках места не хватает, а отдельные листки имеют тот недостаток, что теряется общий обзор, рекомендуется регулярно и последовательно работать со специальным дневником времени. Он может быть пригоден для дневных и прочих планов времени. При помощи бюрографии можно повысить эффективное использование дневника времени.

Дневник времени представляет собой личную рабочую картотеку, в которой сшиты отдельные листы и которая, благодаря рациональному подразделению, должна быть удобна своей наглядностью. Дневник времени является одновременно настольным календарем, записной книжкой, личным дневником, инструментом планирования, списком адресов, справочником, картотекой идей и инструментом контроля. Кроме того, дневник времени представляет собой практическую составную часть последовательной системы планирования времени, а именно рабочий накопитель всех планов дня, формуляров и листков, используемых в повседневной практике.

Существуют и другие формы планирования времени.

Руководителю нужно выбирать то средство планирования, которое ему наиболее подходит. Зачастую поступают так: берут что-то наиболее приемлемое и вносят в него дополнения с учетом своих проблем.

В настоящее время персональный компьютер взял на себя часть обязанностей дневника и стал стремительно вытеснять его из обихода руководителей. Компьютерные системы организации труда позволяют решать следующие задачи:

· «календарное планирование» мероприятий на год, квартал, месяц, неделю, день с контролем достижения результатов;

· «документооборот» - автоматизированное изготовление, запись, поиск, печать входной и выходной информации, причем поиск информации организован по целой совокупности реквизитов (имя, дата, название, предприятие и т.д.);

· «справочник», содержащий адреса и телефоны юридических и физических лиц с возможностью их автоматизированного поиска;

· «калькулятор», обеспечивающий арифметические и логарифмические действия во время работы.

При этом сохраняются изменения на диске, информация печатается на принтере и защищается паролем.

V. Управление стрессом

В процессе работы в организации часто возникают ситуации, которые провоцируют состояние психического напряжения, отрицательно воздействуя на людей, вызывая у них стресс.

Стресс - это перенапряжение системы психологической саморегуляции личности в условиях давления внешних факторов.

Стрессор - физико-химический или эмоционально-психологический фактор, который вызывает физиологическое или психологическое напряжение и может быть причиной стресса, болезни.

Стресс влияет не только на психические процессы, но и на физиологические. Заболевание, возникающее в результате стресса, может представлять реальную опасность для здоровья. Примерами могут служить стенокардия, гипертония, иммунодефицит, язвенная болезнь и т.д. Стресс может оказывать разрушительное воздействие на человека и результаты его труда, создает проблемы. Поэтому менеджер должен понимать механизмы этого социально-психологического явления для обеспечения эффективности управления.

Симптомы стресса:

· нервность и напряжение;

· хроническое переживание;

· неспособность к отдыху;

· чрезмерное употребление алкоголя или курение;

· проблемы со сном;

· чувство неспособности справиться с чем-либо;

· эмоциональная неустойчивость;

· проблемы здоровья;

· впечатлительность и легкая ранимость.

Подавляющее большинство стрессов вызывается психологическими причинами, каждая из которых содержит две составляющие. Одна из них - ситуация, которая вызывает стресс, вторая - отношение человека к этой ситуации. Стрессовую реакцию запускает не столько то, что происходит с человеком, сколько то, что он об этом думает, т.е. чаще всего причиной стресса являются мысли самого человека.

Существует ряд ошибок мышления, которые могут приводить к неоправданно сильному, чрезмерному стрессу. К наиболее частым ошибкам относятся:

«Черно-белое мышление». Мир видится в черно-белых тонах, без цвета и полутонов. Человек мыслит категориями «всё» или «ничего» и считает себя полным неудачником при малейшем несовпадении ожиданий с реальностью.

Чрезмерные обобщения. На основании единичных фактов формулируется глобальный (и ничем не подтвержденный) вывод. Часто используются слова «никогда, никто, ничего, всё, все, всегда».

Катастрофизация. Это своеобразное «раздувание из мухи слона». Происходит преувеличение негативных событий до тех пор, пока они не вырастают в сознании человека до размеров катастрофы. Могут использоваться слова «кошмарный, ужасный, страшный, трагический и т.д.».

Субъективизация. Другой вариант «раздувания из мухи слона», когда человек настроен на определенное объяснение событий и упорно пытается найти этому подтверждение. Если подходящих фактов не обнаруживается, «подтверждение» формируются из того, что находится под рукой, в том числе из собственных эмоций.

Чрезмерный пессимизм. Преуменьшаются хорошие новости и преувеличиваются плохие. Человек обращает внимание только на негативные стороны жизни, при этом упорно игнорируя позитивные моменты.

Мечтательность и отрицание реальности. Человек полон красочных, но абсолютно нереалистичных ожиданий насчет себя, других людей, работы, окружающего мира. При этом часто не видит реальной проблемы или убеждает себя, что ее не существует, хотя на самом деле она очень актуальна.

Чрезмерная требовательность. Человек предъявляет к себе и ко всему миру в целом завышенные требования и прикладывает неимоверные усилия к выполнению этих требований. Часто используются слова «должен, обязан».

Осуждение и ярлыка. Человек занимает позицию строгого судьи и выносит строгий приговор себе или другому.

Гедонистическое мышление. Мышление, нацеленное на максимальное удовольствие и полное устранение страданий и любых ограничений.

Вязкое мышление. Человек снова и снова возвращается к одной и той же мысли, пока она не заполняет все пространство сознания. При этом каждая последующая попытка решить проблему менее успешна.

Все эти ошибки мышления встречаются у каждого человека время от времени. Их выявление и коррекция является важной составляющей стресс-менеджмента. Этим можно заниматься как самостоятельно, так и под руководством специалиста когнитивно-поведенческого направления. Конечно, работая со специалистом, результат будет достигнут быстрее, но при самостоятельной работе можно заметно усовершенствовать свои навыки управления стрессом.

Причины стресса могут быть разные. Стресс может быть вызван как организационными факторами, так и событиями в личной жизни.

К организационным факторам относятся:

- повышенные требования к личности;

- лимит времени;

- расширение фронта работ;

- внедрение нововведений;

- неинтересная работа;

- противоречивость предъявляемых к работнику требований;

- плохие физические условия работы;

- неправильное соотношение полномочий и ответственности;

- плохие каналы обмена информацией и пр.

События личной жизни (как плохие, так и хорошие) так же могут служить потенциальной причиной стресса. Исследования проблемы стресса показывают, что наибольшее воздействие на людей оказывают:

- смерть близкого родственника;

- содержание в местах лишения свободы;

- болезнь;

- вступление в брак/развод;

- увольнение с работы, уход на пенсию, перевод на другую работу;

- трудности общения с противоположным полом;

- появление нового члена семьи.

Стресс проявляется в зависимости от того, насколько личность психофизиологически и морально оказывается устойчива к перегрузкам и как долго может выдерживать их. У каждого есть свой индивидуальный лимит времени давления стресса. Одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие не могу, потому что даже малая нагрузка может выбить их из колеи. А есть люди, которых стресс стимулирует, мобилизует, которые только и могут работать с полной отдачей сил именно в условиях стресса.

Но все-таки стресс - это процесс, нарастание которого снижает работоспособность личности. Процесс нарастания стресса можно разбить на три фазы, в каждой из которых наблюдаются различные психические реакции и поведение человека. В первой фазе протекания стресса происходит рост интенсивности реакций личности, познавательных процессов, ускорение их, готовность личности быстро вспомнить необходимую информацию, оригинальность мышления. Это фаза мобилизации, в которой и руководитель, и работник делают очень многое качественно и в срок, так как личность полностью использует свои ресурсы.

В последующей стадии дезадаптация продолжает усиливаться. В поведение появляется неорганизованность, теряется четкость передачи информации, она все труднее понимается или неверно истолковывается, качество выполнения работы снижается, ориентация в ситуации затрудняется. Руководитель и подчиненный совершают много ошибок.

Если и далее стресс нарастает, то в расстройство приходит внутренняя система саморегуляции поведения личности. Личность теряет контроль над ситуацией, уже не может справиться с предъявляемыми к ней требованиями. В поведении резко возрастает суетливость, растерянность. В мышлении стихийно появляются «точки» торможения, «изнутри» защищающие личность от запредельного психологического перенапряжения. Увеличение этих точек приводит в состояние вялости, апатии, пассивности, безнадежности. Это фаза дезорганизации.

Стресс однозначно оценить трудно. С одной стороны, руководителю важно научиться смягчать удары стрессовых факторов, а для этого нужно уметь их распознавать заранее, не допускать в своей управленческой деятельности, потому что стресс ведет к запредельным нагрузкам на психику со всеми вытекающими последствиями в фазе дезорганизации. С другой стороны стрессовые состояния необходимы руководителю, так как они не только стимулируют работы фирмы, но и сигнализируют об ухудшениях и упущениях.

Имеется немалый бесценный опыт борьбы со стрессом. Многие его вырабатывают спонтанно, хотя существуют исследования по изучению методов борьбы с возбудителями стресса и методов выхода из стрессовой ситуации. В этих исследованиях большую роль играют индивидуальные опросы руководителей по поводу того, как они борются со «стрессорами» и какими методами преодолевают стресс в разных ситуациях.

Одно из исследований, проводимое американскими учеными, показало, что среди методов борьбы с причинами возникновения стресса высшее руководство фирмы и руководители среднего звена в наибольшей степени используют:

· делегирование полномочий;

· анализ стрессовых ситуаций;

· установку ежедневных целей и приоритетов выполнения заданий;

· выявление причин, приводящих к стрессу;

· общение с коллегами, другими работниками, посетителями;

· общение с друзьями и близкими (в свободное время);

· физические оздоровительные занятия (вне работы);

· переключение на активный отдых (вне работы);

· следование оптимально избранному распорядку дня;

· самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв на работе).

Общими рекомендациями по снижению вероятности стресса являются соблюдение правил режима питания, физические упражнения, достижение общего равновесия в жизни.

Менеджер должен уметь преодолевать не только стрессовые, но и фрустративные состояния, вырабатывая к ним иммунитет.

Фрустрация - психологическое состояние дискомфорта, вызываемое непреодолимыми (или субъективно так понимаемыми) трудностями на пути к достижению цели. Это переживание срыва надежд, неудачи.

В состоянии фрустрации личность может вести себя или агрессивно (выказывать недовольство, раздражение, возмущение), или впасть в состояние депрессии (испытывать подавленность, обиду, чувство беспомощности, личной ущемленности, комплекса неполноценности). Причем фрустративные переживания тем интенсивнее, чем сильнее была потребность и ближе была возможность их удовлетворения.

Предрасполагают к фрустративным состояниям такие качества личности, как доверчивость, импульсивность, тревожность, рискованность и пр. Часто личность с такими качествами сама по себе создает трудности, чтобы потом их преодолевать. В то же время личность может имеет большую устойчивость к фрустрации. Все зависит от того, насколько личность способна преодолевать фрустрационные состояния. При этом используются разные способы психологической самозащиты, выбираемые индивидуально:

- позитивная трактовка худшего («что не случается - все к лучшему»);

- ориентация на лучшие времена («надо просто переждать»);

- самоутешение в сравнении двух зол («бывало и похуже!»);

- позитивный настрой на будущее («перевернется и на моей улице грузовик с пряниками»).

Все эти способы могут быть сведены к тезису: «Если не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней!».

Неверно было бы говорить, что целью стресс-менеджмента является полное устранение стресса. Стресс не может быть устранен полностью. Как говорил основатель учения о стрессе Ганс Селье, полностью свободной от стресса может быть только смерть. Напряжение - это честь жизни. Цель стресс-менеджмента - контроль уровня стресса и управление напряжением ч тем, чтобы вовремя дать организму возможность восстановиться и не позволить длительному стрессу вызвать серьезные проблемы.

Даже сильный стресс может быть и вредным, и полезным. Что касается умеренного уровня стресса, то он часто помогает нам справиться с новыми обстоятельствами, предотвратить неприятности, достичь максимального результата в работе или учебе, в срок выполнить работу. Иными словами, умеренный стресс чаще более полезен, чем вреден.

VI. Имидж менеджера и способы его формирования

самоменеджмент карьера имидж

Специфика работы менеджера заключается в постоянном общении. Это может быть общение с деловыми партнерами, подчиненными, руководителем, клиентами. Поэтому его жизненной задачей является научиться оставлять о себе благоприятное впечатление, т.е. научиться формировать хороший имидж.

Имидж менеджера - это комплекс его внешних и внутренних качеств, являющийся достоянием общественности.

Имидж - образ, живущий в представлении людей. Этот образ может меняться, корректироваться, чтобы «отвечать запросам общества».

У имиджа менеджера есть составляющие части. Это аккуратный и красивый внешний вид, умение вести себя в обществе, представить себя и свою работу путем организации презентаций, связей с прессой.

Имидж - это всегда единство внутреннего и внешнего. Имидж, не подкрепляющийся постоянно реальными крупными делами, тает.

В переводе с английского имидж - образ, престиж, репутация.

Благоприятный внешний облик и вкус в одежде - немаловажное условие успешной деятельности менеджера.

Современный деловой мир достаточно консервативен в вопросах моды. В рабочее время принято носить более светлые костюмы, чем на приемах, причем тона костюмов в летнее время должны быть светлее, чем в зимнее. Костюмы ярких тонов, как правило, в рабочее время не носят.