Лидерство и авторитет.

Авторитет (лат - auctorias) – власть, влияние.

В широком смысле – общепризнанное влияние лица или организации в различных сферах общественной жизни, основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте.

В узком смысле – одна из форм осуществления власти, с помощью которой обеспечивается контроль за действиями людей и их согласование.

Авторитет выражает общественные отношения между людьми и их общностями, которые основаны на доверии к качествам и достоинствам его носителя.

Типы авторитета.

В историческом аспекте концепция авторитета разработана М.Вебером, различавшим три «идеальных типа авторитета»:

1. «Традиционный» - авторитет примитивных обществ. Он основывался на устойчивости веры в святость традиций. Династии правителей стояли у корнила власти достаточно долгое время, подданные считали правление справедливым и повиновались ему.

2. «Харизматический». Он коренится в личных качествах т притягательности лидера. Харизматические фигуры – это лидеры по призванию, обладающие экстраординарными, даже сверхъестественными качествами. Все они привлекают многочисленных сторонников и сподвижников.

3. «Легитимно-рациональный». Именно он лежит в основе современных цивилизаций, базируется на убежденности в легитимности принятых норм и правил, а также на установленности и определенности прав тех, кто приходит к власти и должен отдавать распоряжения в рамках этих правил. Тем самым повиновение оказывается результатом функционирования всей системы законно установленных безличностных правил и не определяется авторитетностью конкретного правителя. Легитимно-рациональный авторитет облекает должность властью в неизмеримо большей степени, нежели человека, ее занимающего. Последний правит лишь постольку, поскольку поступает в соответствии с принятыми правилами. Именно такой авторитет играет центральную роль в организации и управлении современным обществом.

Все названные виды являются разновидностями истинного авторитета. Признаками истинного авторитета является такая власть над людьми которая соответствует подлинным интересам этих людей и которые именно поэтому добровольно принимаются последователями. Истинный авторитет – это соединение влияния руководителя с собственными интересами людей.

Кроме истинного выделяется ложный авторитет. Основными разновидностями ложного авторитета считаются:

1. авторитет подавления подчиненных,

2. авторитет специально создаваемого «расстояния», дистанции с подчиненными,

3. авторитет высокомерия лидера,

4. авторитет постоянных поучений и резонерства.

5. Авторитет подкупа,

6. Авторитет «своего парня» и панибратства,

7. Авторитет псевдодоброты и либерализма в отношениях с подчиненными.

Ложный авторитет всегда основан на несовпадении интересов того, кто руководит людьми, и самих этих людей. Преследуя свои личные цели, такой руководитель идет на обман, используя перечисленные психологические приемы для насильственного навязывания своей воли людям. Причем воли, противоречащей их подлинным интересам.

Символы авторитета и лидерства.

И авторитет и лидерство имеют свою символику. Окружающие подвергаются влиянию не столько авторитета, а сколько их символов.

Символы:

1. Титулы. Титулы, в отличие от других символов авторитета чрезвычайно трудно и вместе с тем очень легко приобрести. Чтобы честным способом заработать титул, требуются годы напряженного труда. Однако тот, кто не хочет прилагать больших усилий, может просто навесить на себя соответствующий ярлык и тем самым автоматически вызвать к себе уважение. Именно так поступают актеры, играющие в телевизионных рекламных роликах, и мошенники-виртуозы.

Психологи Дуглас Петерс и Стивен Сеси (1982) провели показательное исследование, касающееся научных публикаций. Они взяли 12 статей, которые были опубликованы в пределах от 18 до 32 месяцев тому назад авторами из престижных университетов. Не изменив ничего, кроме имен и мест работы авторов (в качестве места работы назывался никому неизвестный Центр человеческих возможностей), исследователи представили эти статьи в виде рукописей журналам, которые их уже опубликовали в свое время. Девять из 12 статей прошли незамеченными через процесс рецензирования и, что особенно показательно, восемь были отвергнуты, хотя каждая из этих статей не так давно была уже напечатана в этом же самом журнале после того, как ее представил на рассмотрение автор, работающий в престижном месте и имеющий большой авторитет в ученых кругах. Похожий, но менее научный эксперимент был проведен популярным писателем, который перепечатал слово в слово роман Джерзи Косинского «Шаги» и послал рукопись в 28 литературных агентств и издательских фирм через 10 лет после того, как было продано почти полмиллиона экземпляров этой книги и ее автор был награжден Национальной книжной премией. Рукопись, которая теперь была подписана неизвестным человеком, была отвергнута как не отвечающая требованиям всеми 28 издательскими организациями, включая ту, в которой первоначально была опубликована.

2. Одежда. Вторым символом авторитета, который может нас автоматически подчиниться, является одежда. Хотя одеяние авторитета более осязаемо по сравнению с титулом, этот символ также может быть подделан. Милицейские картотеки содержат массу сведений о мошенниках виртуозах, мастерски умеющих менять свой внешний вид. Подобно хамелеонам, они используют в своих целях белое больничное, черное священническое, зеленое армейское, словом то, что позволяет извлечь максимальную выгоду из сложившейся ситуации. К сожалению, жертвы мошенников слишком поздно понимают, что одеяние авторитета едва ли является свидетельством его истинности.

Серия исследований, проведенных социальным психологом Леонардом Бикманом (1974), показывает, как трудно бывает отклонять требования, исходящие от людей в форме. Ассистенты Бикмана просили прохожих на улице выполнить какое-нибудь странное требование (например, подобрать выброшенный бумажный пакет, встать по другую сторону от знака автобусной остановки). В половине случаев требующий – молодой человек – был одет в обычную уличную одежду; в другой половине случаев он носил униформу охранника. Независимо от типа требования, гораздо большее количество людей повиновалось, когда требующий был в форме. Похожие результаты были получены, когда требующий в униформе была женщина.

Менее явным, по сравнению с униформой, свидетельством авторитета является хорошо сшитый деловой костюм. Однако такой костюм оказывает на людей не меньшее действие. Он также может вызывать уважение окружающих. В ходе исследования, проведенного в Техасе, человек в возрасте 31 года нарушал правила дорожного движения, переходя улицу по красному сигналу светофора. В половине случаев он был одет в тщательно отутюженный костюм с галстуком; в другой половине случаев на нем были рабочие брюки и рубашка. Исследователи издали наблюдали за происходившим и подсчитывали количество пешеходов, продолжавших ждать на тротуаре зеленого сигнала светофора, и количество пешеходов, следовавших за человеком, пересекавшим улицу на красный свет. В три с половиной раза больше людей срывалось вслед за недисциплинированным пешеходом, если он был одет в костюм.

3. Другие атрибуты – драгоценности и машины. Исследование, проведенное в районе бухты Сан-Франциско, показало, что владельцы престижных автомобилей пользуются особым уважением. Экспериментаторы обнаружили, что водители, прежде чем начать сигналить машине, остановившейся при зеленом свете светофора, обычно ждали значительно дольше, если эта машина имела роскошный вид а не являлась старой дешевой моделью. По отношению к водителю дешевой модели автолюбители не проявляли такого терпения: почти все машины сигналили, причем многие делали это неоднократно. Однако престижная модель имела такую пугающую ауру, что 50% водителей терпеливо ждали момента, когда эта машина тронется с места, не прикасаясь при этом к сигнальной кнопке.

Психологические и непсихологические критерии эффективности руководства и лидерства.

Объективным (непсихологическим) критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. Это такие критерии:

• прибыльность,

• производительность,

• качество,

• экономичность,

• нововведения,

• действенность.

Но помимо указанных критериев эффективность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии:

• Удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т.д.),

• Мотивация членов коллектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе),

• Авторитет руководителя,

• Самооценка коллективом своей сплоченности, своей успешности функционирования,

• Удовлетворенность психологическим климатом коллектива.

Роль лидера малой группы в принятии решений.

Лидером становится тот человек, кто способен привести группу к разрешению тех или иных ситуаций, проблем, задач.

Лидер с организаторскими способностями в состоянии быстро и правильно оценивать ситуацию, выделять задачи, нуждающиеся в первоочередной реализации, отличать осуществимое от бесплодного прожектерства, рассчитать сроки решения задач. Большую роль в достижении лидером успеха играет доверие и любовь членов группы к своему лидеру.

Структура механизмов воздействия на людей зависит от свойств последователей. Лидер находится в сильнейшей зависимости от коллектива. Степень соответствия лидера тому образу, каким представляет идеального лидера группа, определяет успешность его деятельности.

В соответствии со свойствами последователей лидером выстраиваются способы воздействия на них. Эти структуры призваны обеспечить инициирование активности, координацию действий группы и обеспечении ее внешних связей и престижа; регуляция межличностных отношений в группе и обеспечение личностной поддержки членов группы.

Решение данных задач осуществляется посредством следующих функций:

1. Информационно-аналитической,

2. Выработка программы решения,

3. Принятие решения.

4. Организация исполнения решения.

От лидера зависит умелый анализ реальной действительности. На основе выводов, полученных в результате проведенного анализа, формируется линия поведения – программа действий – и принимаются решения. После этого начинается мобилизация сил и средств.

Лидер добивается поддержки всей группы или ее подавляющей части для организации исполнения принятых решений, что предусматривает:

• Подбор и расстановку исполнителей,

• Доведение до них решений,

• Уточнение и адаптацию решений, применительно к месту исполнения,

• Создание внешних и внутренних условий исполнения,

• Координацию деятельности исполнителей,

• Подведение итогов и анализ результатов.

Мобилизация начинается с формирования команды лидера. Опытный руководитель всегда понимает, что при решении различных задач он не может полагаться только на себя, на свой опыт и знания и привлекает к управленческой деятельности добросовестных и активных работников. Часто именно по окружению можно судить о степени талантливости лидера (Минделл А.).

Каждому традиционному стилю управления характерно свое поведение лидера при принятии решения.

1. Авторитарный (директивный, диктаторский): для него характерно жесткое единоличное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного жесткого контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы. Но из недостатков данного стиля управления можно выделить следующие: высокая вероятность принятия ошибочных решений, подавление активности инициативных и творческих сотрудников, неудовлетворенность людей, неблагополучный психологический климат в коллективе.

2. Демократический стиль управления обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, высокие результаты труда. Решения принимаются на основе коллективного обсуждения проблемы, выполнение решения контролируется как руководителем, так и сотрудниками, руководитель доброжелательно относится к сотрудникам, учитывает их личностные особенности. Стиль является наиболее эффективным, т.к. обеспечивает поддержку инициативности сотрудников, активности, благоприятного психологического климата и сплоченности коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

3. Либерально-анархический (попустительский) стиль характеризуется, с одной стороны, максимумом демократии (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой стороны, минимума контроля (даже принятые решения не выполняются, все пущено «на самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, возможны скрытые и явные конфликты.

4. Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от одного стиля к другому, что обуславливает крайне низкие результаты работы и максимальное количество конфликтов и проблем.

Нормативная модель Вроома, Йеттона и Яго.

Вроом и Йеттон (1973) разработали модель принятия решений лидером – позже уточненную Вроомом и Яго – которая предписывает определенные лидерские действия в тех или иных ситуациях. Таким образом, эта модель использует вероятностный подход, поскольку отвергает существование какого-либо наилучшего способа действия для всех ситуаций и в то же время является нормативной моделью, поскольку указывает, что лидеры должны делать при определенных условиях. В основе модели лежат три критерия эффективности: рационализм (решение должно быть хорошим с объективной точки зрения), одобрение (если решение должно быть внедрено в жизнь с помощью подчиненных, лидеру следует приложить усилия к тому, чтобы они его одобрили) и время (если только совершенствованию коллективной работы не придается больше значения, чем времени).

Исходя из различных комбинаций этих трех критериев, нормативная модель предлагает пять возможных стилей лидерства. На одном полюсе – авторитарный стиль, при котором лидер принимает решения, ни с кем не советуясь. На противоположном – стратегия группового принятия решений, при которой задача лидера сводится к тому, чтобы способствовать принятию решения подчиненными. Между этими полюсами находятся различные консультативные стили лидерства: принимает решение лидер, но только после того, как познакомится с идеями и предложениями подчиненных.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуаций и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей:

1. Автократический. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

2. Автократический-консультативный. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

3. Консультативный-автократический. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

4. Консультативный. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

5. Групповой или совместный. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Виды управленческих решений.

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.

1. По степени влияния на будущее организации:

• стратегические определяют пути ее развития. Они обычно диктуются внешними обстоятельствами, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициативу их принятия, поэтому они являются инициативными.

• Тактические конкретизируют поступающие сверху указания и поэтому имеют характер предписанных.

2. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части или стороны деятельности.

3. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств: ко вторым – об изыскании денег для очередной выплаты заработной платы.

4. В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения. Чем длиннее срок, на который решения принимаются, тем более неопределенным будет его результат, а само решение – рискованным, и наоборот.

5. По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие. На практике, это зависит от целого ряда обстоятельств, например уровня принятия решения, сроков его действия, важности для организации. Так, директивные решения обычно принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения. Рекомендательные готовятся совещательными органами – различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся формально не подчиняются тем, кто их принимает Наконец, ориентирующие решения, предназначенные для субъектов, во многом независимых от тех, кто эти решения принимает. Ориентирующими по сути можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

6. По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения. Примером организационного является решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т.п. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Они выражаются в различного рода правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координирующие решения заключаются, например, в распределении текущей работы среди исполнителей. Контролирующие же служат для оценки результата тех или иных действий.

7. Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа участников работы над ними делятся на единоличные и коллективные.

Особенности харизматического лидерства в группе.

Слово «харизма» происходит от древнегреческого языка и означает «притягивать к себе внимание». Оно восходит к слову «хариты», которым в древнегреческой мифологии именовались три богини красоты и изящества. Еще в Древней Греции люди, обладающие харизматическими качествами, считались любимцами богов, которые помогали своим избранникам добиваться необыкновенных успехов.

Итак, чем же отличается преуспевающий менеджер от своих коллег, что делает руководителя харизматическим лидером, в чем заключается харизма артиста? Харизма есть не что иное, как притягательная сила, излучаемая личностью, искусство завораживать других людей. Это объясняет, почему так расходятся мнения людей о том, кто обладает харизмой, а кто нет. Человек, в присутствии которого мы чувствуем себя комфортно, к словам которого мы внимательно прислушиваемся, который нас вдохновляет и увлекает за собой, в котором есть некая искра, обязательно наделен харизматическими качествами. Но каждому человеку свойственно индивидуальное восприятие другого. Чем больше общего на эмоциональном уровне человек обнаруживает у себя с другой личностью, тем больше он воспринимает ее как харизматическую. Если человек вызывает у нас симпатию, если у нас возникает ощущение духовной близости с ним, а для этого даже необязательно разговаривать, мы испытываем большую готовность к открытым и искренним отношениям. Конечно, при этом мы легче поддаемся влиянию, особенно влиянию, выражающемуся в воодушевлении и мотивации. Если же человек нам не симпатичен и оставляет нас равнодушным, мы действуем, руководствуясь рассудком. Мы тщательно взвешиваем приводимые им аргументы и скептически воспринимаем все его замыслы.

К харизматическим качествам относятся:

• личная магнетически притягательная сила,

• воодушевление, испытываемое от выполнения жизненной задачи,

• Отождествление себя с выполняемой работой (это производит впечатление, что человек находится на своем месте),

• Раскрытие собственных способностей,

• Уверенность в своих силах и душевное равновесие,

• Умение сосредоточивать свое внимание на самом главном,

• Коммуникабельность и умение устанавливать долговременные и прочие межличностные отношения.

• Умение мотивировать себя и других,

• Способность находить правильный подход,

• Умение ставить перед собой и другими четкие цели,

• Обаяние.

• Активность и энергичность, умение принимать решение,

• Умение служить образцом для подражания,

• Положительное восприятие жизни.