Глава 2

Интеграция бизнес-процессов цепей поставок,

Объектный и процессный подход к управлению

Цепями поставок

2.1. Интеграция бизнес-процессов в цепях поставок

Бизнес-процессы представляют собой множество внутрен-них шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, качеству и сервису [14, с. 16].

В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные – это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является произ-водство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогатель-ные процессы обеспечивают существование основных процес-сов. Примером может служить ресторан, где основным процессом является поставка качественной пищи на стол клиента. Вспомо-гательные процессы могут включать уборку столов и мытье посу-ды, выписку счета и прием денег и т. д. [27, с. 203].

Помимо этого, процессы управления удобно делить на стратегические, тактические и оперативные. Из этой класси-фикации следует, что процессы могут отличаться масштабом.

Существуют различные подходы к описанию бизнес-процессов. Наиболее распространенной является модель, разра-ботанная Дж. Стоком и Д. Ламбертом [23], в которой управле-ние цепями поставок рассматривается как интеграция восьми ключевых бизнес-процессов:

1. управление взаимоотношениями с потребителями;

2. обслуживание потребителей;

3. управление спросом;

4. управление выполнением заказов;

5. управление производством/операциями;

6. управление снабжением;

7. разработка продукта и доведение его до коммерческого использования;

8) управление возвратными материальными потоками. Управление взаимоотношениями с потребителями. Пер-

вый шаг к созданию интегрированного управления цепочками по-

19

ставок – установление того, кто является ключевыми потребите-лями или ключевыми потребительскими группами, т.е. теми, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса любой органи-зации. Взаимодействие с новым потребителем повышает качест-во коммуникаций и позволяет лучше прогнозировать потреби-тельский спрос, что, в свою очередь, приводит к повышению ка-чества обслуживания потребителей в целом.

Обслуживание потребителей. Обслуживание потребите-лей помогает сторонам передавать и получать информацию о планируемых датах поставки продукции, о ее наличии и об опе-рациях, проводимых в ходе производства и дистрибьюции. Управление обслуживанием потребителей требует наличия сис-темы, работающей в режиме реального времени и позволяющей предоставлять информацию о продукции и ценах по запросам потребителей и помогать в размещении заказов.

Управление спросом. К категории наиболее важных источ-ников нестабильности относится потребительский спрос, для ко-торого характерны нерегулярные размещения заказов. Учитывая нестабильность заказов потребителей, управление спросом яв-ляется ключом к эффективному процессу управления цепями по-ставок. Регулирование потребительских запросов должно прохо-дить в ходе процесса управления спросом. Управление спросом частично включает действия, направленные на то, чтобы опреде-лить, что и когда купят потребители. Хорошая система управле-ния спросом использует для этого данные по точкам продаж и «ключевым» потребителям, что помогает снизить неопределен-ность и обеспечить эффективные потоки по всем цепочкам по-ставок. Современные системы управления цепями поставок по-зволяют синхронизировать потребительский спрос с темпами производства и управлять запасами в глобальном масштабе.

Управление выполнением заказов. Еще одним ключом к достижению эффективного управления цепочками поставок яв-ляется удовлетворение потребностей потребителей к «требуемой дате». Организации крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по выделенной продуктовой линейке, либо по конкретному заказу. Успешное выполнение заказа требу-ет обязательной интеграции планов по производству, дис-трибьюции и транспортировке внутри компании. Для этого следу-ет развивать партнерские отношения с ключевыми участниками цепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовле-творять требования потребителей и сокращать общие затраты на

20

доставку продукции потребителям. Цель здесь формулируется следующим образом: разработать непрерывный процесс, начи-нающийся от поставщика в направлении организации и заканчи-вающийся в различных потребительских сегментах.

Управление производством/операциями. Логистический подход к процессу управления производством позволяет переме-щать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания», мото-ром которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагиро-вать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими. Приоритеты производства задаются необходимыми сроками поставки продукции, а изменения в потоке производства позволяют сократить время исполнения заказа, что дает возмож-ность более оперативно реагировать на запросы потребителей.

Управление снабжением. Чтобы обеспечить согласование процесса управления производственным потоком с процессом создания новых продуктов, компании разрабатывают свои страте-гические планы совместно с поставщиками. Для этого поставщиков относят к тем или иным стратегическим категориям – в зависимо-сти от важности их вклада в деятельность организации. С неболь-шой группой ключевых поставщиков устанавливаются долгосроч-ные партнерские отношения. Привлечение ключевого поставщика на ранних этапах разработки продукции может помочь резко сокра-тить общее время разработки новых продуктов. Получив от по-ставщика нужную информацию в самом начале процесса разра-ботки, компания может сократить время проектирования за счет лучшей координации инженерных работ, закупок и взаимодействия с поставщиком еще до завершения работы над проектом.

Разработка продукта и доведение его до коммерческого использования. Если новые виды продукции крайне важны для роста корпорации, то их разработка становится в ней приори-тетным направлением. Чтобы сократить время выхода на рынок с новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разра-ботки потребителей и поставщиков. Сейчас жизненные циклы продукции становятся все более короткими, поэтому разрабаты-вать необходимые рынку виды продукции и успешно их запус-кать нужно за все более короткие время, так как только в этом случае организация сможет оставаться конкурентоспособной. Для этого необходимо:

• тесно координировать свою работу с потребителями, и получать от них выраженные в виде общих намерений запросы;

21

• выбирать материалы и поставщиков в координации с от-делом материально-технического снабжения;

• разрабатывать технологию производства и формировать производственный поток с учетом удобства изготовления продук-ции и возможности ее интеграции в поток в лучших для данной комбинации продукта и рынка цепочках поставок.

Управление возвратными материальными потоками. Основными направлениями деятельности, относящимися к управлению возвратными потоками, являются: недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных пере-мещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов. Возврат оказывает влия-ние в той или иной степени на всех участников цепи и зависит от того, кто является инициатором процесса: конечный потреби-тель, оптовик, ритейлер или производитель, а также от назначе-ния возвращаемых материалов (используются они в упаковке или в самом продукте). Традиционный взгляд исходит из того, что возвратная логистика не добавляет ценности цепи поставок и оказывает на рителейров и производителей дополнительное финансовое давление. Однако управление каналом возвратных потоков как одним из бизнес-процессов, если рассматривать его в обшей перспективе, предоставляет организации столь же большие возможности достижения устойчивого конкурентного преимущества, как и управление цепочками поставок в прямом направлении. Эффективное управление каналом возвратных потоков помогает выявить возможности повышения производи-тельности и осуществить принципиально новые проекты «про-рывного» уровня.