- •3 Эффективное управление: психологические критерии
- •Мотивационные факторы и регуляторы мотивации.
- •9. Принципы мотивирующей организации труда
- •11.Виды управленческих целей. Психологическая сущность и значение целеполагания.
- •1. Соотношение (60:40).
- •2. Сведение задач воедино – план действий.
- •4. Реалистичное планирование.
- •5. Восполнение потерь времени.
- •14.Делегирование как вид управленческого действия и его специфика.
- •15. Виды делегирования полномочий
- •20 Мотивирующий контроль (система внутреннего стимулирования) и его психологические преимущества
- •22 Понятие, способы и цели общения
- •24 Виды управленческого общения
- •26 Коммуникативные барьеры и пути их преодоления
- •1. Причины возникновения коммуникативных барьеров и конфликтов в общении.
- •3. Навыки и умения, необходимые руководителю для успешности делового общения.
- •28. Виды управленческих коммуникаций
- •Деловая беседа по телефону
- •Деловое совещание
- •1. Любое совещание есть дело чрезвычайно дорогостоящее.
- •2. Эффективность совещания.
- •3. Психологический эффект совещания.
- •31. Факторы, определяющие психологические особенности подготовки проведения деловых переговоров. К любым переговорам необходимо хорошо подготовиться.
- •2. Психологические особенности проведения деловых переговоров различных видов
- •32 Манипулятивные приемы при проведении переговоров, противостояние им.
- •Вопрос 37 Типичные ошибки руководителей при создании команды
1. Любое совещание есть дело чрезвычайно дорогостоящее.
A) Совещание связано с потерей времени как прямой (сотрудники отвлекаются от своих должностных обязанностей), так и косвенной (время тратится на сбор участников, их предварительное оповещение о повестке дня и другие организационные моменты).
Б) Совещание связано с потерей денег (его участники, особенно если это руководители подразделений, являются высокооплачиваемыми сотрудниками, а ЧП имеют обыкновение случаться именно в их отсутствие).
B) Совещание связано с потерей ответственности как прямо (часто оно «расхолаживает» и способствует уклонению от ответственности), так и косвенно (возникает возможность «спрятаться» за коллективное мнение).
Любое совещание неизбежно связано с потерями и всегда требует затрат, вложений. И если в виде результата вы получите меньше, чем потратили на него, стоит ли проводить совещание?
Правда, некоторые руководители в качестве возращения приводят следующие аргументы: если совещания не всегда оправданны с точки зрения экономической, то существует еще и психологический результат. Совещание — это обмен мнениями. В его ходе возникают новые идеи, люди получают информацию (а это дороже денег!), учатся, выявляют и развивают свои способности и т. д. В подтверждение того, что психологический результат (психологический эффект) совещания действительно существует, ссылаются, например, на известные в Японии «кружки качества». Что ж, в этом есть резон. Однако давайте рассмотрим проблему более подробно. Тем более что есть вторая причина, по которой профессионалы стараются воздерживаться от совещаний. В чем тут дело?
2. Эффективность совещания.
Можно считать экспериментально установленным фактом (и он соответствует практике!), что 70% совещаний вообще можно не проводить без ущерба для работы. Из них:
40% совещаний вообще не нужны и проводятся «на всякий случай»;
20% совещаний могут быть заменены менее дорогостоящими видами управленческих действий;
10% совещаний заканчиваются без принятия конкретного решения (вопрос либо «заматывается», либо откладывается до следующего совещания).
Так что КПД у совещания ниже, чем у паровоза.
Если количество предложений, выдвинутых на совещании, принять за 100%, то оказывается, что 50% из них вообще не принимаются, а из принятых — 40% не выполняются.
Исходя из всего сказанного, можно утверждать, что экономическая эффективность совещания невысока Даже при самом благоприятном стечении обстоятельств.
Но и это не все. Есть еще одна причина, делающая совещание неэффективным, и лежит она в области психологической.
3. Психологический эффект совещания.
Плановые (еженедельные, ежемесячные и т. д.), регулярные совещания, как правило, не дают эффекта. Почему? Потому что о принятых решениях и об их обязательном исполнении все равно приходится напоминать, тратя на это дополнительное время.
Если в совещании участвуют больше 7 человек — оно неэффективно. Дело в том, что в абсолютном большинстве случаев в обсуждении вопросов активно участвует максимум 7 человек.
Если совещание продолжается более 2 часов, то большинству участников становится безразлично, какое решение будет принято.
Для чего же тогда организуются и проводятся совещания? Как правило, для реализации двух целей:
Обменяться мнениями (как по «горизонтали», так и по «вертикали»).
Коллективно решить проблему (проблемы).
Так вот, обмен мнениями без всякого ущерба для качества можно организовать и по-другому (через служебные записки, докладные, приказы и т. д.). Ну а если по какому-то вопросу действительно необходимо коллективное решение, то тут без совещания, пожалуй, не обойтись. Однако в этом случае становятся реальными две опасности:
Опасность принятия не самого оптимального (или даже просто неудачного) решения.
Опасность «взаимного перекладывания» ответственности в дальнейшем.
Для того чтобы избежать этих неприятностей или хотя бы свести их к минимуму, совещание следует тщательно подготовить и грамотно провести.
Рассмотрим более подробно, что включает подготовка.