3. Совершенствование системы управления персоналом ооо «Каскад-Экс»

3.1 Основные направления совершенствования управления персоналом на ооо «Каскад-Экс»

В предыдущем пункте курсовой работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово – хозяйственной деятельности фирмы. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

• Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

• Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития кафе прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

• Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

• Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

• Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

А также регулярно проводить мониторинги и разъяснительные беседы.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу фирмы в целом.

3.2 Применение зарубежного опыта управления персоналом на ооо «Каскад-Экс»

Компания всегда старается принять на работу уже опытного сотрудника, что схоже с американской моделью управления персоналом. Система повышения квалификации и обучения сотрудников работает только в отношении мастеров и рабочих, как и в японской системе управления. Для этого кафе выделяет специальные средства и списывает материалы.

Внедрение различных нововведений в компании происходят регулярно. Руководство кафе старается всегда идти в ногу со временем. Раз в 2-3 месяца компания производит рестайлинг всех своих рекламных плакатов. Еженедельно обновляется контент на официальном сайте компании. Ежемесячно компания проводит корпоративные вечера для своих сотрудников. За три года четыре раза поменялся график работы производственной группы. Несколько раз менялся интерьер офиса. Также, изначально отсутствующая система поощрений (4% от суммы заказа), была введена около года назад. (См. Приложение А справочное).В этом управление фирмы руководствуется американской моделью управления.

Рассмотрим такой аспект как продвижение персонала по служебной лестнице. В данном кафе это возможно, были случаи когда из рабочих переходили в менеджеры. Плюсы данной процедуры:

1. Рабочий уже знает продукцию, плюсы и минусы, цены на них изделия.

2. Уже работал в коллективе, следовательно, особых разногласий не возникает.

3. Пусть и косвенно, но знаком с работой и обязанностями занимаемой новой должности.

Вывод – в данной ситуации лучше работает японская модель управления.

Хотя в основном в компанию предпочитают набирать квалифицированные кадры на стороне. На мой взгляд, фирме следует шире внедрять собственные системы внутрифирменного обучения, чтобы не упускать перспективных потенциальных сотрудников, не имеющих узкоспециализированных знаний, а также с целью обеспечения профессионального роста работников.

Как показывает практика, руководство компании развивает свою систему, не отказываясь от традиционно присущих черт японской или американской системе управления, а стремятся адаптировать свой стиль управления к динамично меняющимся социально-экономическим условиям.

Заключение

Подводя итог проведённого исследования можно сделать следующие выводы.

В настоящее время многим предприятиям приходится иметь дело с процессами глубоких изменений, которые порой ставят под угрозу саму их деятельность и существование. Предприятия, структура которых спроектирована под централизованное управление, сегодня вынуждены действовать самостоятельно и сталкиваются с реальной конкуренцией, с необходимостью создания гибкого производственного процесса. В этих условиях меняются не только предприятия, но и люди, которые становятся важнейшим фактором бизнеса.

Сегодня во многих российских организациях отмечаются позитивные изменения в сфере управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности. Вместе с тем практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области.

У руководителей часто отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не принимают на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с организацией, занимаются критиканством не предлагая взамен конструктивных решений, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов организации, что в значительной мере связано с кризисными процессами, которые происходят в нашем обществе.

Многим руководителям порой не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно развивать; они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Современный руководитель, осуществляющий свою деятельность в российских условиях, находится в очень сложном положении. Он в большой степени зависим от внешней среды, ему приходится пристально следить за постоянно меняющимся законодательством, темпами инфляции, политической обстановкой, решать острые социальные проблемы коллектива, и, между делом, совершенствовать свое профессиональное мастерство. Такая психологическая нагрузка может тяжело отразиться на здоровье, поэтому стрессоустоичивость руководителя имеет сегодня такое же значение, как и профессиональное мастерство.

Представляется целесообразным использовать в деятельности российских компаний элементы японской системы подготовки на рабочем месте. По нашему мнению, на многих современных российских предприятиях уделяется излишнее внимание проверке специальных профессиональных знаний кандидатов на работу, и особенно наличию у них значительного опыта работы в других организациях. При этом на немногих предприятиях имеются собственные программы обучения сотрудников.

В целом же можно констатировать, что опыт управления многих российских предприятий нуждается в более глубоком изучении с целью его обобщения и выработки новой парадигмы отечественного менеджмента.

Список использованных источников

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание/ Перев. с англ. Под ред. С.К.Мордовина. - СПб.: Питер, 2004.- 276 с.

2. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ).- М.: "Дело", 2006. -319 с.

3. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально- трудовых проблем. - - М.: Экономика; 2006. - - 255 с.

4. Гапошина Л.Г Маркетинг кадрового обеспечения: Учебное пособие. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2006. - 280 с.

5. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003

6. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с 6-го англ, издания - М.: "Издательство БИНОМ", 2007.

7. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2008.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2005.

9. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: ДЕЛО, 2003.-319 с.

8. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. -- М.: ИНФРА-М, 2005.

9. Коул Д. Управление персоналом в современных организациях. Пер. с англ. -М.: ООО «Вершина», 2004

10. Купер Д., Робертсон И., Тинлайн Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. Пер. с англ. - И.: ООО «Вершина», 2005.

11. Лэнд П. Менеджмент - искусство управлять: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2005.

12. Магура М.И. Поиск и отбор персонала (Практическое пособие для руководителей и специалистов кадровых служб) // Управление персоналом. -№ 1.-2007.-с. 13-15.

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Новосибирск-Москва: Сибирское соглашение - ИНФРА-М, 2006. - 342 с.

14. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р.Премо. Управление персоналом /Пер. с англ. - СПб.: Издательский Дом "Нева", 2006.

15. Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации" - М.: ИНФРА-М, 2006

16. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов.

-М.: Финстатинформ, 2005.

17. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. - - М.: Прогресс; 2004. - - 423 с

18. Практическое руководство по менеджменту: Международный опыт достижения успеха / Пер. с англ. О.А. Волмянская, Э.И. Волмянский. - Мн.: ООО "Новое знание", 2003.

19.Степанов Е. А. Управление персоналом: Персонал в системе защиты информации: Учебное пособие. - - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2002.

20. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2006

21. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2006.v—

22. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2005. - 179 с.

23. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: Интел-Синтез, 2006 - 214 с.

24. Хачатуров А. Е. О возможности прямого заимствования опыта японскоеменеджмента в России // Финансовый менеджмент. - №6. - 2008. - с. 23-25

25. Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. Издание 2-е доп. и перераб. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом",2007.

Приложение А

Автор-разработчик:     Ладанов И.Д.

Автор адаптации:   Ладанов И.Д.

Измеряемые параметры:

-Работа

-Коммуникации

-Управление

-Мотивация и мораль

-Общий уровень организационной культуры

Описание методики

Инструкция. По десятибалльной шкале вам предлагается определить свое отношение к ряду утверждений, характеризующих организационную культуру предприятия. Если утверждение полностью совпадает с вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам — 0 баллов и т. д.

1. На нашем предприятии вновь нанятым работникам пре­доставляется возможность овладеть специальностью.

2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий работников.

3. Наша деятельность четко и детально организована.

4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.

5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.

6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций.

7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.

8. Рвение и инициатива у нас поощряются.

9. В наших подразделениях налажена разумная система вы­движения на новые должности.

10. У нас культивируется разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информаци­онные распечатки и др.)

11. Наши работники участвуют в принятии решений.

12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.

13. Рабочие места у нас обустроены.

14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной инфор­мации.

15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.

16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.

17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.

18. У нас поощряется двухсторонняя коммуникация.

19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.

20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различи­ям работников.

21. Работа для меня интересна.

22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров-бригадиров к руководству.

23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.

24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.

25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.

26. У нас практикуется делегирование полномочий на ниж­ние эшелоны управления.

27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаи­моуважение между работниками.

28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения.

29. Наши работники испытывают гордость за свою органи­зацию.

 

Обработка и интерпретация результатов. Подсчитывается общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.

Подсчитывается средний балл по шкалам:

Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25;

коммуникации — 2, 6, 10, 14, 18, 22;

управление —3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;

мотивация и мораль — 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.

Индекс «ОК» определяется по общей сумме полученных бал­лов. Наибольшее количество баллов — 290, наименьшее — 0. По­казатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК»: 290-261 — очень высокий; 260-175— высокий; 174-115— средний; ниже 115 — имеющий тенденцию к деградации.

Интерпретация

Индекс «ОК» определяется по общей сумме по общей сумме полученных баллов. Наибольшее количество баллов – 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне «ОК».

261 – 290 - очень высокий

175 – 260 - высокий

115 – 174 - средний

ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации

Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:

9-10 - великолепное

6-8 - мажорное

4-5 - заметное уныние

1-3 - упадочное

Выводы:

1. Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.

2. Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер – это анализ и соответствующее реагирование на показатели четырех секций : работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать поднятию индекса «ОК» в целом.

3. Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.

Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде: общий показатель - 175 баллов свидетельствует о положительной направленности организационной культуры.

Приложение Б

Тест № 3. Определим тип организационной культуры

Вопрос		Вариант ответа
		А		B	C		D
Ваша организация - это	Хорошо налаженный механизм		2
	Конкурентно-ориентированная среда			3
	Многочисленная семья					4
	Творческий коллектив							5
Лидер организации	Заботится о координации и эффективности		3
	Конкретно ставит персональные и организационные цели			3
	Заботится о работниках					3
	Новатор, рисковый экспериментатор							1
Цели организации помимо прибыли - это	Поддержание уровня деятельности, эффективное использование ресурсов		2
	Удержание (расширение) доли рынка			3
	Максимальное развитие и использование потенциала работников					3
	Поиск новых ниш на рынке, создание уникальных товаров, услуг, продуктов							2
Целостность организации поддерживается благодаря	Наличию должностных инструкций, положений, регламентов, формальных правил		0
	Соревновательной атмосфере, поставленными перед каждым конкретно задачами			5
	Наличию традиций и вовлечению персонала в управление					3
	Творческой атмосфере, возможности экспериментировать							2
Организацию считают успешной, если	Высока исполнительность, низки издержки		1
	Достигаются конкретные намеченные цели			5
	Проявляется чуткость к заказчику, забота о работниках					3
	Происходят усовершенствования, обновление, внедрение нового							1
Работники стимулируются к	Точному исполнению предписанных функций		0
	Достижению намеченных индивидуальных результатов			7
	Совершенствованию своего мастерства					0
	Проявлению инициативы							3
В неопределенной ситуации решения принимаются исходя из	Общих соображений полезности для достижения целей организации			8
	Интуитивных догадок и предположений							2
Для разрешения конфликтной ситуации требуются	Обращение к вышестоящему руководителю		3
	Определить, какое решение будет наиболее результативно			0
	Консенсус					5
	Исследование различных вариантов							2