13). Организация процесса разработки управленческих решений: подготовка, разработка, принятие.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: • выработку и постановку цели; • изучение проблемы на основе получаемой информации; • выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; • обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; • конкретизацию решения для его исполнителей. Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. На стадии разработки решения осуществляется • генерирование альтернативных вариантов решений; • отбор основных вариантов управленческих воздействий; • разработка сценариев развития ситуации; • экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На стадии принятия решения осуществляется • выбор и принятие наилучшего решения. • контроль реализации плана; • анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

14).  Модель проблемной ситуации. Диагностика ситуации.

Для того чтобы принять эффективное решение, необходимо понимать, насколько важен подготовительный процесс, который, в свою очередь, состоит из семи значительных этапов: - получение информации о сложившейся ситуации на конкретный момент времени; - проведение анализа данной ситуации; - выявление всех существующих проблем ситуации, их ранжирование, выбор основной проблемы; - диагностика основной проблемы; - прогнозная разработка вероятного развития ситуации; - постановка проблемы; - формирование идей по поиску решений относительно данной ситуационной проблемы. В большей степени от того, насколько эффективно проведены стадии подготовки, зависит точность принятого решения. Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий, социологических опросов. Получаемая информация о ситуации принятия решения должна быть достоверной и достаточно полной. Недостоверная либо недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. Однако не меньшие трудности возникают и при наличии избыточной информации, поскольку возникает проблема отбора информации, действительно представляющей интерес и важной для своевременного принятия эффективного управленческого решения. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решениям Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна. Чтобы иметь возможность установить динамику развития ситуации под воздействием тех или иных факторов, необходимо перейти к количественным методам, вводя в рассмотрение количественные представления факторов в виде переменных, значения которых могут изменяться в том или ином диапазоне в зависимости от внешних или внутренних воздействий. Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы, такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др. Методы, позволяющие выявить факторы, определяющие развитие ситуации, могут быть также использованы, как правило, и для установления их сравнительной важности, весомости при формировании динамики развития ситуации, а также характера их влияния. При наличии индексов либо переменных целесообразно также определение пороговых значений, превышение или приближение к которым должно вызывать соответствующие управленческие решения и действия со стороны лица, принимающего решение. Полезен анализ и оценка устойчивости ситуации к изменению значений факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на ее развитие, либо тех факторов, на изменение значений которых будет направлено управленческое воздействие. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий, и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации. Достижение поставленных перед организацией целей (если только это не поддержание уровня уже достигнутых результатов), как правило, требует целенаправленных управленческих воздействий для обеспечения развития ситуации в желательном направлении. Это может быть увеличение прибыльности предприятия, завоевание новых рынков сбыта, ввод в действие новых технологических линий и т.д. Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения, с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует определение: 1) основных возникающих проблем; 2) закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие; 3) механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие; 4) ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие; 5) активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее воздействие на ее развитие. Главной задачей диагностики ситуации является выявление ключевой проблемы, которая должна стоять первой в очереди на диагностику. На основании проведенного анализа можно определить негативные моменты, которые необходимо ликвидировать или так скорректировать, чтобы уровень отрицательного воздействия снизился. Адекватная диагностика ситуации должна способствовать принятию положительных решений Таким образом, анализ и диагностика ситуации являются неотъемлемыми этапами процесса принятия управленческих решений. Они способствуют установлению факторов и ключевых проблем развития ситуации, необходимых для принятия управленческого решения.

15). Основные этапы разработки решений в условиях определенности Рассмотрение процесса разработки решений в условиях определенности является основой всего комплекса проблем разработки управленческих решений. Это обусловлено рядом моментов 1. Реальные управленческие ситуации характеризуются сложностью, наличием риска, динамизмом . Решаемые задачи, как правило, открытые, а принимаемые решения должны быть программными. Однако основой принятия таких решений являются принципиальные подходы к разработке управленческих решений в условиях определенности . Такие подходы – необходимая ступень к разработке и более сложных решений, в частности программных решений в условиях риска. 2. Управленческие решения, принимаемые в реальной хозяйственной практике, далеки от эффективных . Применение даже сравнительно простых приемов и инструментов разработки решений позволяет существенно повысить эффективность управления. Значительное число таких приемов и инструментов рассматривается при разработке решений в условиях определенности. Их активное освоение имеет и большую практическую значимость. 3. В процессе разработки управленческих решений в условиях определенности рассматривается общая схема, алгоритм разработки управленческих решений. Это та основа, на которой могут и должны быть рассмотрены процессы принятия решений в ситуациях, более приближенных к реальным . И если использование в управленческой практике даже отдельных методов и инструментов принятия решений может дать значительный результат, то еще более значимым является применение целостной схемы разработки управленческих решений. Таким образом, изучение процесса разработки управленческих решений в условиях определенности важно с ряда точек зрения. - теоретической точки зрения – поскольку решения в условиях определенности представляют собой лишь частный случай решений в реальных ситуациях. -методической точки зрения – поскольку для эффективного применения более сложных инструментов необходимо прежде всего хорошее освоение сравнительно простых инструментов. -практической точки зрения – поскольку применение даже сравнительно простых инструментов, а тем более целостной схемы разработки решений, позволяет существенно повысить эффективность управленческой деятельности. Все это требует рассмотрения общей схемы разработки управленческих решений. Такая схема включает в первую очередь выделение основных этапов разработки и рассмотрение их содержания и взаимосвязей. В научной литературе наиболее часто выделяют три этапа разработки управленческих решений подготовка, принятие и реализация решения. Однако число конкретных шагов в рамках указанных этапов в различных публикациях существенно различается. Учитывая, что рассматриваемая схема является базовой число таких шагов должно быть максимально возможным, а сама схема не только логически последовательной достаточно детальной.

В практической деятельности с учетом ситуации отдельные шаги могут быть объединены или вообще пропущены. Однако для теоретического рассмотрения и для учебного процесса необходима именно детальная схема.

16). Методы и технологии разработки управленческих решений в условиях неопределённости.

Неопределённость – это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Неопределённость рассматривается как явление и как процесс. Как явление – ситуация с недостаточностью информации (форс – мажор), как процесс – деятельность некомпетентного ЛПР, который принимает решения. 4 уровня неопределённости: 1) Низкий – не влияет на стандартные процедуры УР 2) Средний – для пересмотра существующего УР 3) Высокий – требует разработки новых УР (инновационные решения) 4) Сверх высокий – вне понимания ЛПР. Причины неопределённости, связанные с информацией: 1) Отсутствие полной достоверной информации 2) Сложность обработки информации 3) Закрытость информации. ЛПР при работе с информацией должен выполнять: • Поиск информации • Отделение основной информации от второстепенной • Проводить оценку информации • Выделять информацию, характеризующую текущее состояние объекта. Информация оценивается по: - По объёму (избыточная, минимальная, недостаточная); - По достоверности (абсолютная, доверительная (более 80%), негативная (менее 80%)); - По ценности – проявляется в снижении уровня затрат ресурсов на принятие УР (нулевая, средняя – на 10% снижает затраты, высокая – снижение затрат более чем в 2 раза, сверхвысокий – сокращение затрат более, чем в 10 раз); - По насыщенности информации -соотношение профессиональной и фоновой информации (высокий уровень – 80 – 100%, нормативный – 50 – 80%, низкий – менее 50%). Желательная характеристика для информации: по объёму – минимальная, по достоверности – абсолютная или доверительная, по ценности – высокая. Причины неопределённости, связанные с непрофессионализмом: • Ограничение на ресурсы • Воздействие обстоятельств • Недостаточная профессиональная подготовка ЛПР • Несоответствие решения возможностям исполнителя Увеличение неопределённости происходит по причине: 1) Результаты решения должны удовлетворять потребностям организации 2) Решение должно быть обеспечено ресурсами 3) Результаты должны быть нужны внешней среде 4) Результаты должны быть приемлемы для работников организации.