Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Управл решения.docx
Скачиваний:
3
Добавлен:
25.04.2019
Размер:
120.41 Кб
Скачать

17). Субъективные критерии принятия решений в условиях неопределённости: критерий Ваальда, критерий Сэвиджа, критерий Гурвица.

Неопределённость – это неполнота или недостоверность информации об условиях реализации решения, наличие фактора случайности или противодействия. Приведем несколько общих критериев рационального выбора вариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтер¬натив решений. Матрица, приведенная в таблице 1, содержит: Аj — альтернативы, т. е. варианты действий, один из которых необходимо выбрать; Si — возможные варианты состояний окружающей среды; aij — элемент матрицы, обозначающий значение стоимости капитала, принимаемое альтернативой j при coстоянии окружающей среды i. Таблица . Матрица решений. Альтернатива S (состояние среды) А S1 S2 … Si … Sm А1 a11 a12 … a1i … a1m … … … … … … Аj aj1 aj2 … aji … ajm Аn an1 an2 … ajn … anm Для выбора оптимальной стратегии в ситуации неопределённости используются различные правила и критерии. Правило максимин (критерий Ваальда). В соответствии с этим правилом из альтернатив aj выбирают ту, которая при самом неблагоприятном состоянии внешней среды, имеет наибольшее значение показателя. С этой целью в каждой строчке матрицы фиксируют альтернативы с минимальным значением показателя и из отмеченных минимальных выбирают максимальное. Альтернативе а* с максимальным значением из всех минимальных даётся приоритет. Принимающий решение в этом случае минимально готов к риску, предполагая максимум негативного развития состояния внешней среды и учитывая наименее благоприятное развитие для каждой альтернативы. По критерию Ваальда лица, принимающие решения, выбирают стратегию, гарантирующую максимальное значение наихудшего выигрыша (критерия максимина). Правило максимакс В соответствии с этим правилом выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением оцениваемого показателя. При этом ЛПР не учитывает риска от неблагоприятного изменения окружающей среды. Альтернатива находится по формуле: а* = {аjmaxj maxi Пij } Используя это правило, определяют максимальное значение для каждой строки и выбирают наибольшее из них. Большой недостаток правил максимакса и максимина – использование только одного варианта развития ситуации для каждой альтернативы при принятии решения. Правило минимакс (критерий Севиджа) В отличие от максимина минимакс ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли. Правило допускает разумный риск ради получения дополнительной прибыли. Критерий Севиджа рассчитывается по формуле: min max П = mini [ maxj (maxi Xij - Xij)] где mini, maxj – поиск максимума перебором соответствующих столбцов и строк. Расчёт минимакса состоит их четырёх этапов: 1. Находится лучший результат каждой графы в отдельности, то есть максимум Xij (реакции рынка). 2. Определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы, то есть maxi Xij – Xij. Полученные результаты образуют матрицу отклонений (сожалений), так как её элементы – это недополученная прибыль от неудачно принятых решений, допущенных из-за ошибочной оценки возможности реакции рынка. 3. Для каждой сточки сожалений находим максимальное значение. 4. Выбираем решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других. Правило Гурвица В соответствии с этим правилом правила максимакс и максимин сочетаются связыванием максимума минимальных значений альтернатив. Это правило называют ещё правилом оптимизма – пессимизма. Оптимальную альтернативу можно рассчитать по формуле: а* = maxi [(1-α) minj Пji+ α maxj Пji] где α- коэффициент оптимизма, α =1…0 при α =1 альтернатива выбирается по правилу максимакс, при α =0 – по правилу максимин. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α =0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу. Правило Гурвица применяют, учитывая более существенную информацию, чем при использовании правил максимин и максимакс. Таким образом, при принятии управленческого решения в общем случае необходимо: • спрогнозировать будущие условия, например, уровни спроса; • разработать список возможных альтернатив • оценить окупаемость всех альтернатив; • определить вероятность каждого условия; • оценить альтернативы по выбранному критерию решения.

18). Методы и технологии разработки управленческих решений в условиях риска.

Риск — это возможная опасность потерь, вытекающая из специфики тех или иных явлений природы и видов деятельности человеческого общества. Это историческая и экономическая категория . Таким образом, принятие решений в условиях риска означает выбор варианта решения в условиях, когда каждое действие приводит к одному из множества возможных частных исходов, причем каждый исход имеет вычисляемую или экспертно определяемую вероятность появления. Последствия риска определяется профессионализмом ЛПР и стечением обстоятельств, следовательно, необходимо управление рисками. 6 стратегий управления рисками: 1) уклонение от деятельности; 2) принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счёт собственных средств; 3) создание в качестве подразделений сети самостоятельных венчурных фирм с ограниченной ответственностью; 4) распределение риска среди информационных участников бизнеса; 5) продажа и передача ответственности за риск другому лицу; 6) сокращение возможных отрицательных последствий с помощью предупредительных мер. В каждой организации могут использоваться все 6 видов стратегий одновременно. Виды рисков: • организационные (выбор организационной структуры, по построению структуры, по распределению прав и обязанностей и ответственности среди персонала); • экономические (выбор методик расчёта. Обоснование бизнес – плана и отчётности); • технологические (связаны с выбором технологии управления); • социальны (выбор методов воздействия на пресонал); • правовые (связанные с выбором налоговых схем и форм контрактов). В зависимости от того, какие факторы больше всего влияют на развитие ситуации выделяют 2 элемента риска – индивидуальный (авантюризм ЛПР, завышенная самооценка, поверхностность, неглубокие знания, беспечность), ситуационный (по независящим от ЛПР причинам). Наиболее распространенные приёмы для снижения степени риска: 1) диверсификация; 2) получение дополнительной информации о ситуации принятия решения; 3) лимитирование за счёт установления предельных сумм расходов, продажи, кредита; 4) самострахование за счёт создания натуральных и денежных резервных фондов; 5) страхование. Методы принятия решений в условиях риска разрабатываются и обосновываются в рамках так называемой теории статистических решений. При этом в случае «доброкачественной», или стохастической, неопределённости, когда состояниям природы поставлены в соответствие вероятности, заданные экспертно либо вычисленные. Решение обычно принимается на основе критерия максимума ожидаемого среднего выигрыша или минимума ожидаемого среднего риска – матрицы выигрышей или рисков. Построение матрицы выигрышей и матрицы рисков: если для некоторой игры с природой, задаваемой платёжной матрицей, стратегиям природы соответствует вероятность, то лучшей стратегией игрока будет та, которая обеспечивает ему максимальный средний выигрыш. Применительно к матрице рисков лучшей будет та стратегия, которая обеспечивает ему минимальный средний риск.

19). Информационное обеспечение процесса разработки решений.

В менеджменте под информацией понимаются сведения (знания, сообщения) об объекте управления, явлениях внешней среды, их параметрах, свойствах и состоянии на конкретный момент времени, содержащие элемент новизны для их получателя и используемые в процессе принятия решений. Основные характеристики качественной информации: достоверность и точность; полнота и компетентность; своевременность и актуальность; ценность и полезность; правовая корректность; надежность; краткость и четкость; адресность. Чтобы достичь требуемых характеристик необходимо: - упорядочение системы делопроизводства по всем функциям управления в соответствии с современными моделями организации делопроизводства; - повышение удельного веса аналитической и творческой работы в аппарате управления; - совершенствование системы контроля за исполнением планово-управленческой документации; - организация автоматизированных рабочих мест и повышение обеспеченности техническими средствами для решения трудоемких, расчетных и информационных работ. Информация классифицируется по: а) объекту изучения. По показателям качества товара; по положению на рынке; по показателям его ресурсоемкости; по организационно-техническому уровню производства; по социальному развитию коллектива и т.п.; б) принадлежности к подсистеме системы управления. По управляющей информацией подсистеме; по функциональной и обеспечивающей подсистемам; информация о внешней среде подсистемы; по научному обоснованию системы и т.п.; в) по отношению объекта управления к субъекту. Информация между фирмой и внешней средой; между подразделениями внутри фирмы по вертикали и горизонтали; между руководителями и исполнителями; неформальные коммуникации; г) по форме передачи. Вербальная; невербальная; д) по способу передачи. Спутниковая; телефонная; электронная; письменная и т.п.; е) по изменчивости во времени. Условно постоянные; условно переменные; ж) по назначению. Экономическая; техническая; социальная; организационная; з) по режиму передачи. Информация, передаваемая в нерегламентируемые сроки; в принудительно определенные сроки; ежемесячная, квартальная, годовая и т.п.; и) по стадии жизненного цикла объекта. Информация о стадии маркетинга; НИОКР; организационно-техническая подготовка объекта; списание объекта; к) по виду источника. Исследовательская деятельность; информация, получаемая по каналу обратной связи; информация предвидения. Информационное обеспечение – одна из важнейших, обеспечивающих процесс разработки УР, функций, качество которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения. Информационное обеспечение направлено на изучение существа вопроса, по которому необходимо принять решение, возможностей и ограничений по принятию эффективных решений. Информационное обеспечение как процесс (в динамике) входит в понятие коммуникации. Коммуникация – обмен информацией, на основе которого руководство получает данные, необходимые для принятия решений и доводит принятые решения до работников. В процессе коммуникации выделяется четыре базовых элемента: отправитель (лицо, генерирующее идеи); сообщение; канал; получатель. Задача отправителя и получателя – составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы обе стороны приняли и разделили исходную идею. Информационные процессы – процессы сбора, хранения, обработки, передачи данных с целью управления производственным процессом и соответствующими структурными подразделениями. Информационные процессы подразделяются на три группы: - обеспечивающие выбор и формирование цели; - предназначенные для разработки программ действия (для планирования); - для регулирования (обеспечивающие нормальное протекание по плану). Информационные процессы имеют определенное значение и лежат в системе информационного обеспечения (СИО). СИО – система сбора, хранения, обработки, поиска, накопления и передачи данных, используемых в системе управления. Данные системы создаются на основе информационных моделей. Информационная модель – схема потоков информации, отображающая различные процедуры выполнения функций управления и показывающая по каждой задаче связь входных и выходных показателей и документов. Под потоком информации понимается целенаправленное движение информации от источников до потребителей. Рационализация потоков информации имеет целью исключить дублирование информации, минимизировать маршруты ее прохождения и обеспечить эффективный обмен между органами управления. Существует два подхода к разработке СИО: 1) функциональный подход. Когда каждое подразделение самостоятельно организует все операции по сбору и обработке информации, базируясь на собственном документировании в каналах связи и архивах. Данный подход исходит из того, что процесс обработки и подготовки информации неотделим от процесса производства и управления. Такую СИО называют организационно-функциональной. Недостатки организационно-функциональной СИО: - значительное дублирование информации; - недостаточная гибкость в условиях оперативности; - высокая нагрузка на звенья управления канала связи; - отсутствие горизонтальных связей между производителями и функциональными подразделениями; 2) системный подход. Когда СИО проектируется не под каждое подразделение, а под комплекс функций управления, связанных между собой горизонтальными и вертикальными связями на основе единых данных. Этот подход возможен при обособлении процессов сбора, обработки и передачи информации от процессов производства и управления. Происходит централизация информации, обеспечивающая многократность ее использования. Такая информационная система называется интеграционной. Интеграция включает в себя: - банк данных, куда поступают запросы на первичные и выходные данные от различных подразделений; - подсистему планирования, которая обеспечивает информацией для корректировки долгосрочных планов; - содержит механизмы прогнозирования параметров структуры управления; - подсистему слежения, которая обеспечивает достижение текущего соответствия между фактическим и планируемым состоянием объекта (движение материальных и трудовых ресурсов в процессе производственных операций).

20). Ограничения и критерии при принятии управленческих решений.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения: • ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов) • кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт) • финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам) • ограничения научно – технического прогресса (потребность в ещё не разработанной технологии) • рыночные ограничения (жёсткая конкуренция) • правовые и морально – этические ограничения (законы и нравственно – этические нормы поведения) • ограничения полномочий. Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей. Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты. По которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть: • качество продукции • оптовая цена • сроки исполнения заказа • имидж предприятия • дополнительные услуги Весьма важно также учитывать приоритет критерия, т.к. от этого также зависит выбор решения.

21) Экономико-математические методы и модели принятия решений: линейное математическое программирование, модель теории очередей, модель управления запасами, модель теории игр. Линейное программирование является подходящим методом для моделирования распределения ресурсов, если цель и ограничения на ресурсы можно выразить количественно в форме линейных взаимосвязей между переменными. Этот метод включает в себя ряд шагов:1. нужно идентифицировать управляемые переменные и цель задачи. Затем с помощью этих переменных цель и ограничения на ресурсы описываются в форме линейных соотношений. 2. рассматриваются все допустимые сочетания переменных. Из них выбирается то, которое оптимизирует целевую функцию задачи. Если исследуемая задача содержит только две переменные, ее можно решить графически. Однако в случае исследования задачи со многими переменными необходимо прибегнуть к одному из алгебраических методов решения задач линейного программирования для использования которых существуют пакеты прикладных программ. 3. Когда оптимальное решение получено, производится его оценка. Она включает в себя анализ задачи на чувствительность. Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т. п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех орг-ии, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов явл существенным преимуществом для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п. Так, принимая решение об изменении уровня цен на" свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И, если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы. Модели теории очередей, или оптимального обслуживания) используются для на-хождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка- денежной наличности, для больницы -- лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты. Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности произв процессов.

22) Методы и процедуры экспертного оценивания. Метод ранжирования, нормирования, парных сравнений и их специфика. Метод экспертных оценок представляет собой процедуру, позволяющую группе экспертов приходить к согласию. Его особенность заключается в том, что он направлен на выявления информации, которая отражает знания, мнения, ценностные ориентации и установки резидентов, их отношения к каким-либо явлениям действительности. И то, что эта информация основывается на индивидуальном интересе респондента и может быть весьма субъективна, отнюдь не противоречит научно-образному способу её получения. Наоборот, цель опроса заключается в том, чтобы при помощи соответствующего инструментария получить достоверные сведения о предмете и объекте исследования. Вышеуказанными проблемами и занимаются эксперты. Эксперт это компетентное лицо, имеющее глубокое знания о предмете или объекте исследования. позволяет пополнить информацию, необходимую для подготовки и принятия таких решений. Широкое использование экспертных оценок правомерно только там, где для анализа будущего невозможно применить более точные методы. Метод ранжирования предназначен для решения многих практических задач, когда объекты не поддаются непосредственному измерению. Кроме того, отдельные объекты, характеризующиеся различной природой, оказываются несоизмеримыми, так как у них нет общей меры сравнения. Процедура ранжирования состоит в расположении объектов экспертом в наиболее рациональном порядке и присвоении им определенного ранга в виде числа натурального ряда. При этом ранг 1 получает наиболее предпочтительный объект, а ранг n наименее предпочтительный. В результате получается шкала порядка, в которой число рангов равно числу объектов.При наибольшем числе параметров (n < 10) процедура ранжирования не представляет какие-либо трудности. В случаях же, когда n > 10, применяются различные приемы облегчения этой процедуры. Чаще всего при экспертизе качества используется следующий прием. Из перечня параметров, содержащихся в предложенной эксперту анкете, он выбирает один, который считает самым важным и присваивает ему ранг 1. Этот параметр затем вычеркивается из перечня. Аналогичным образом из оставшегося перечня эксперт опять выбирает параметр, который он считает самым важным, и присваивает ему ранг 2 и т.д. После первоначального ранжирования производится операция преобразования рангов. Заключается она в том, что для всего упорядоченного ряда параметров числовая последовательность рангов заменяется обратной, т.е. минимальный ранг 1 получает наименее важный, находящийся в конце ряда параметр, следующий от конца ранг 2 и т.д., а наиболее важный параметр -- самый высокий ранг n. Необходимость в первоначальной ранжировке и последующем ее преобразовании объясняется тем обстоятельством, что эксперту психологически удобнее выбирать из перечня параметры, начиная именно с наиболее, а не с наименее важного. Если два объекта имеют одинаковые ранги, то им приписывают так называемые стандартизированные ранги, которые рассчитываются как средние суммы мест объектов с одинаковыми рангами. Метод парных сравненийМатричный метод. Этот метод основан на сравнении объектов экспертизы попарно для установления наиболее важного в каждой паре. Каждый эксперт получает неполную матрицу, на осях абсцисс и ординат которой расположены сравниваемые В каждой клетке матрицы эксперта просят поставить номер того из двух сравнительных параметров, который, с точки зрения эксперта, является большим (лучшим, наиболее важным). Заполненную экспертами матрицу обрабатывает технический работник. Он подсчитывает и заносит в крайний столбец матрицы величину - частоту превосходства параметра.Затем для каждого iго параметра определяется величина, т.е. суммарная для j эксперта частота превосходства i параметра над всеми остальными

23). Специфика процедур оценки альтернатив ЛПР при принятии УР руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели. Свойства критериев оценки альтернатив: • Полнота – критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения цели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого. • Действенность – критерии должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и лицом, принимающим решение и способствовать выработке и принятию эффективных решений. • Разложимость – эксперту либо ЛПР удобно работать с небольшим числом критериев, если их слишком много – то целесообразно их разбить. • Неизбыточность • Минимальная размерность – целесообразно включать лишь те критерии, без которых оценка невозможна. Многочисленные методы принятия решений при многих критериях различаются способом перехода к единой оценки полезности альтернатив. Можно выделить ряд групп таких методов: • Прямые методы (полезность альтернативы от её оценок по многим критериям задаётся без всяких теоретических оснований, а параметры этой зависимости либо также задаются, либо «напрямую» оцениваются) • Методы компенсации • Методы порогов несравнимости (полное доминирование одной альтернативы от другой) • Аксиоматические методы (противоположные прямым) • Человеко – машинные методы Экспертное оценивание: Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом рациональной процедуры интуитивно – логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов. Ключевой момент применения методов экспертной оценки – формирование оценочной системы. Оценочная система включает: • Перечень критериев, характеризующих объект принятия УР • Оценку сравнительной важности критериев • Шкалу для оценки проектов по критериям • Формирование принципов выбора

Метод количественной оценки Используется как в случае, когда надо определить значение показателя, измеряемого количественно, так и в случае, когда надо оценить степень сравнительной предпочтительности различных объектов. Включает: • Метод средней точки • Метод Черчмена – Акофа • Метод лотерей Метод качественной оценки: • Метод экспертной классификации – используется когда необходимо определить принадлежность оцениваемых вариантов решений к установленным и принятым к использованию классам, категориям, уровням, сортам и т.д. • Метод парных сравнений – эксперту последовательно предлагаются пары вариантов, из которых он должен указать более предпочтительный. • Ранжирование вариантов решений – эксперту предъявляются отобранные для сравнительной оценки варианты, но желательно не более 20 – 30 для их упорядочения по предпочтительности. Если вариантов больше, то целесообразно использование соответствующих модификаций метода ранжирования. • Метод векторов предпочтений – эксперту предъявляется весь набор оцениваемых вариантов решений и предлагается для каждого варианта указать, сколько, по его мнению, других вариантов превосходит данный. • Метод дискретных экспертных кривых – при построении дискретной экспертной кривой определяется набор характерных точек, в которых наблюдается или ожидается смена тенденции изменения показателя от рассматриваемого параметра, а также значения показателя в характерных точках.

24) Метод цепных подстановок Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. При этом функция должна быть выражена в виде либо произведения, либо частного отделения одних показателей на другие, либо суммы. Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из j-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем — фактические. Метод функционально-стоимостного анализа Применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Это универсальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию объекта. Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества. Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соответствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию В факторном анализе предполагается, что наблюдаемые переменные являются линейной комбинацией некоторых ненаблюдаемых факторов. Некоторые из этих факторов допускаются общими для двух и более переменных, а другие -- характерными для каждого параметра в отдельности. этапы факторного анализа: Постановка цели анализа. Отбор факторов, определяющих исследуемые результативные показатели. Классификация и систематизация факторов с целью обеспечения комплексного и системного подхода к исследованию их влияния на результаты хозяйственной деятельности. Определение формы зависимости между факторами и результативным показателем. Моделирование взаимосвязей между результативным и факторными показателями. Расчет влияния факторов и оценка роли каждого из них в изменении величины результативного показателя. Работа с факторной моделью (практическое ее использование для управления экономическими процессами) . Анализ эффективности использования ресурсов включает Анализ эффективности использования основных средств, эффективности затрат по содержанию и эксплуатации оборудования, эффективности инвестиций, трудовых, материальных ресурсов.

25.. Виды оценочных шкал в процедурах экспертного оценивания. Типовые оценочные шкалы: шкалы отношений и интервалов, системы балльных оценок, ранговые и порядковые шкалы. Разработка оценочных шкал, получение и уточнение информации об индивидуальных предпочтениях ЛПР. Рациональное использование информации, получаемой от экспертов, возможно при условии преобразования ее в форму, удобную для дальнейшего анализа. Формализация информации, получаемой от экспертов, должна быть направлена на подготовку решения таких задач, которые не могут быть в полной мере описаны математически. Одна из главных трудностей при оценивании состоит в том, что помимо явлений, объектов, факторов, состояние которых может быть выражено количественно (в руб., $, кг, км, % и т.п.), приходится оценивать качественные факторы, уровень которых нельзя точно определить. Часть информации, не поддающуюся количественному измерению, необходимо представить в виде косвенных оценок. Если эксперт способен сравнить и оценить какие-либо объекты, явления, факторы, варианты действий, приписав каждому из них какое-либо число, то говорят, что он обладает определенной системой предпочтений. В зависимости от того, по какой шкале заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации и обладают различной способностью к математической формализации. Шкала – это инструмент (принятая система правил) оценки (измерения) каких-либо объектов или явлений. Различают следующие типы шкал. 1. Номинальная шкала. Реализует простейший тип измерения. В этом случае проводится сравнение свойств объекта (явления) с каким-либо признаком-эталоном, результатом является упорядочение по двухэлементной шкале, где каждому из объектов (явлений) присваивается балл, равный нулю либо единице. Примером измерения по номинальной шкале может служить проведение зачета. В этом случае эксперт-преподаватель оценивает уровень знаний студентов и выносит решение: зачет (объекту-студенту присваивается балл, равный нулю) или незачет (объекту-студенту присваивается балл, равный единице). 2. Ранговая шкала. Если целью измерения является упорядочение объектов одного класса в соответствии с интенсивностью проявления у них какого-то одного общего качества, то наиболее выразительной и экономной будет ранговая шкала. Они предполагают полное упо¬рядочение каких-то объектов от наиболее к наименее важному, значимому, предпочитаемому. Например, мож¬но ранжировать соотносительную важность тех или иных методов решения общественной проблемы, предпочтения тех или иных действий ради достижения желаемой цели, какие-то ценностные суждения и т. д. 3. Порядковая шкала - шкала, в которой числа присваиваются объектам для обозначения относительной степени, в которой определенные характеристики присущи тому или иному объекту. Она позволяет узнать, в какой мере выражена конкретная характеристика данного объекта, но не дает представления о степени ее выраженности. Таким образом, порядковая шкала отображает относительную позицию, но не значительность разницы между объектами. Цель состоит в упорядочении объектов (явлений), а точнее, в выявлении с помощью экспертов скрытой упорядоченности, которая, по предположению, присуща множеству объектов. Результатом оценки является решение о том, что какой-либо объект (явление) предпочтительнее другого в отношении какого-то критерия. Примером может служить определение жюри победителей и призеров какого-либо конкурса. Здесь эксперты должны решить, что участник, занявший первое место, оказался предпочтительнее (с точки зрения целей конкурса) участника, занявшего второе место. Участник, занявший второе место, в свою очередь, признается лучшим по отношению к третьему и т.д. 4. Интервальная шкала. Оценка по данной шкале позволяет не только определить, что один объект (явление) предпочтительнее другого, но также определить: на сколько предпочтительнее. Нулевая точка и единица измерения выбираются при этом произвольно. Ярким примером оценки по интервальной шкале является проведение экзамена. Здесь эксперт-преподаватель, оценивая уровень знаний студентов, должен не только решить, что один студент знает материал лучше другого, но сказать: на сколько лучше. Измерение фактически производится по шкале из четырех баллов ("неудовлетворительно", "удовлетворительно", "хорошо", "отлично"). При этом уровень знаний, соответствующий нулевому баллу (нулевая точка) не известен. 5. Шкала отношения. В данном случае предполагается, что известно абсолютное значение свойств объекта, т.е. известна истинная нулевая точка. Шкала отношений, или пропорциональная шкала, позволяет определить, во сколько раз интенсивность данного свойства, признака у одного объекта выше, чем у другого. Она допускает операции равенства - неравенства, больше - меньше, равенства интервалов и равенства отношений и тем самым реализует все математические операции. Шкала используется для тех факторов, которые могут быть представлены количественно. Например, при помощи такой шкалы эксперты могут оценить размер прибыли, которая может быть получена в результате реализации какого-либо проекта. 6. Бальная шкала. В этой шкале оценки критериев выражаются в облике чисел, баллов, начисляемых по установленным ЛПР правилам. Что касается свойств балльных шкал, то чем меньше у градаций (например, три пять числовых градаций) и чем проще правила начисления баллов, тем ближе такие шкалы к качественным, ранговым. В зависимости от существа исследуемых объектов для их оценки могут быть использованы различные шкалы. Такие факторы как затраты, прибыль, время могут быть оценены по шкале отношения или интервальной шкале (например, в рублях, днях, баллах). Для оценки таких факторов как срок окупаемости или сравнительная эффективность может быть использована интервальная или порядковая шкала. Качественные, например, социальные или политические факторы могут оцениваться по порядковой или номинальной шкале. Если цель измерения разделить объекты на классы по заданному признаку (например, «пригодны» «непригодны»), то употребляют так называемые номинальные, или классификационные шкалы. При этом приемлемыми являются любые формы представления оценок, которые позволят разделить объекты разных классов. Так, ЛПР может допустить считать все, что «пригодно», единицей, а все, что «непригодно», нулем. Над значениями оценок в номинальных шкалах можно производить любые взаимно однозначные преобразования и смысл высказываний, задаваемых выражением, сохраняется. Если целью измерения будет упорядочение объектов одного класса в соответствии с интенсивностью проявления у них какого-то одного общего качества, то наиболее выразительной и экономной будет ранговая шкала. Например, если общим для характеристики экономической ситуации будет признак «Рост производительности труда», то ЛПР может упорядочить разные технологии повышения производительности труда, например, в порядковой шкале со значениями «высокий», «средний», «низкий». Здесь также можно присвоить градациям шкалы числовые значения ранги. Шкала в таком случае называется ранговой. Однако в практике достаточно часто встречаются случаи, когда просто качественного суждения об упорядочении альтернатив недостаточно. Например, ЛПР для принятия решения требуется не просто узнать, что одна из альтернатив осуществления повышения производительности труда обеспечивает темп выше, чем вторая. Ему еще нужно получить представление о том, на сколько или во сколько раз достижимая для альтернатив производительность труда выше (или ниже). В подобных ситуациях для измерения ролей критериев применяют наиболее совершенный класс шкал количественные шкалы. Подклассами количественных шкал выступают интервальная шкала и шкала отношений. Существует несколько требований к шкале, которые соблюдают при ее разработке: валидность, полноту и чувствительность. Валидность шкал измерения выражается в том, что используемая шкала измеряет именно то свойство или качество изучаемого явления, которое исследователь намерен измерить. Полнота шкалы измерения - это ее способность выявить отношение респондентов к изучаемому явлению с той или иной степенью дифференциации. Она неотъемлемая характеристика шкалы, построенной на субъективных индикаторах. Число ее позиций, прежде всего для ранговых шкал, определяется самим исследователем, чем больше их, тем шкала чувствительнее.

26). Правила проведения группового экспертного опроса. Метод Делфи. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основными задачами этой группы являются: постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы; разработка процедуры проведения экспертизы; отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов; проведение опроса экспертов и получение их оценок; обработка, формализация и интерпретация полученной информации. Групповые методы экспертного опроса делятся на два класса: одни используют открытую дискуссию, другие опрос при помощи анкет. Представителями открытой дискуссии являются методы комиссии, суда, мозговой атаки (мозговой штурм, отнесенная оценка). Недостатком дискуссии является то, что для оценки обобщенного мнения всей группы экспертов не используется аппарат математической статистики. Анкетирование исключает непосредственное общение между экспертами. Свои заключения по поставленным перед ними вопросам эксперты представляют анонимно. Метод Дельфи - это систематический способ обобщения оценок экспертов. Применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Цель - получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения. Суть метода - позволяет учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью. План действий: 1. Сформировать рабочую группу для сбора и обобщения мнений экспертов. 2. Сформировать экспертную группу из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме. 3. Подготовить анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы. 4. Провести опрос экспертов в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для формулирования вопросов для следующего этапа. 5. Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме. Достоинства метода: способствует выработке независимости мышления членов группы; обеспечивает спокойное и объективное изучение проблем, которые требуют оценки. Недостатки метода: чрезмерная субъективность оценок; требует достаточно много времени и организационных усилий. Ожидаемый результат: согласованный список идей с их сопутствующими сильными и слабыми сторонами.

27. Принципы согласования индивидуальных и групповых оценок при групповом выборе. Модели, правила и процедуры голосования. Принцип ограниченного вето и специфика позиционного и тайного вето-голосования, принцип Парето.

В данном случае речь идет о групповом обсуждении какой-либо проблемы, в результате которого группа принимает определенное решение. Среди выделяемых специалистами переменных процесса принятия группового решения задача занимает весьма существенное место: во многом она может быть квалифицирована как источник и объект этого процесса. Наиболее обобщенная классификация групповых задач разработана Д. Хакменом и Ч. Моррисом. Она включает следующие типы групповых задач: - продуктивные (их решение ведет к получению оригинальных, творческих продуктов, например, к генерированию новых идей); - дискуссионные (требуют от членов группы дискуссии по поводу конкретного вопроса и выработки согласованного решения); - проблемные (они требуют выявления специфики процесса, развертываемого с целью решения некоторой проблемы). Групповая задача (согласно М.Шоу) имеет такие измерения, как; - трудность (величина усилия, требуемого для выполнения задачи); - множественность решений (сложное измерение, включающее набор возможных приемлемых решений, альтернативы выполнения задачи, степень верификации приемлемых решений); - внутренний интерес к задаче (степень, в которой задача сама по себе представляет интерес для членов группы, побуждая их активность); - требования кооперации (степень интеграции действий членов группы для выполнения задачи); - интеллектуально-манипулятивные требования (диапазон требований к решению задачи: от чисто умственного, до чисто двигательного характера); - популяционное знакомство (степень, в которой члены группы уже сталкивались с подобной задачей в жизни). Процесс группового принятия решений состоит из четырех фаз: 1. установление фактов (групповое интервью); 2. оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов); 3. поиск решений; 4. принятие решений. После постановки проблемы основная задача заключается в сборе данных по указанной проблеме. В этот период участники собрания воздерживаются от оценки собираемых фактов. Вторая фаза носит оценочный характер. Участники имеют возможность говорить все, что они думают о собранных данных. Руководитель собрания в это время регистрирует высказываемые мнения. Третья фаза представляет собой поиски решения, когда от группы требуется максимум воображения для порождения разнообразных решения рассматриваемой проблемы. Принятие решения относительно варианта действий из предложенных решений данной проблемы составляет содержание четвертой фазы. При этом варианты решения группа сопоставляет с диагнозом, установленным во время второй фазы, одни из них она отбрасывает, другие - объединяет и затем приходит к окончательному решению, удовлетворяющему всех участников группы.

Наиболее исследована роль групповой дискуссии, предшествующей принятию группового решения. Наряду с этим в исследованиях по проблемам групповых решений выдвинуты и новые формы групповых дискуссий. Одна из них, введенная А.Осборном, получила название «брейнсторминг» («мозговая атака»). Суть дискуссии такого плана заключается в том, что для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков». На первом этапе дискуссии действуют «генераторы идей», задача которых состоит в том, чтобы набросать как можно больше предложений относительно решения обсуждаемой проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, даже фантастическими, но обязательно условие, что на этом этапе их никто не подвергает критике. Цель – получить как можно больший массив самых разнообразных предложений. На втором этапе в дело вступают «критики», они начинают сортировать поступившие предложения: отсеивают совершенно непригодные, откладывают спорные, безусловно, принимают очевидные удачи. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы. Принципы метода «мозгового штурма»: - четкая формулировка цели и/или задач и ограничений. - обеспечение максимальной свободы участникам (предоставление слова каждому, поощрение застенчивых, «придержание» наиболее активных и авторитетных, полная свобода мнений, поощрение "безумных" идей, аналогий - литературных, музыкальных, биологических и т.д.); - тщательное формирование состава участников (определение численности; по специализации, предназначенное для полного покрытия необходимой области, а в некоторых случаях, выходящего за ее пределы, а также возможности частичной взаимной замены; психологический комфорт участников - отсутствие злокачественных конфликтов, явных лидеров; по квалификации - высокий и примерно равный уровень); - иерархическое ведение обсуждений: сначала - максимально вширь, затем оценка перспективности вариантов и отбор наилучших, потом снова вширь; - огромная роль ведущего и демократический стиль руководства: (создание творческой, целенаправленной и бесконфликтной атмосферы; умение выявлять предложения и направлять ход дискуссии (греческий метод). Существуют следующие модификации процедуры проведения мозгового штурма. Метод индивидуального мозгового штурма. Все роли (фасилитатора, фиксатора, генератора и оценщика идей) выполняет один человек. Длительность сеанса - 3-10 минут. Фиксация с помощью ручки, ПК или диктофона. Оценка идей должна быть отложена. Письменный мозговой штурм. Используется, прежде всего, при географической разобщенности участников, следовательно, возможность набрать специалистов экстра-класса.

Метод массового мозгового штурма. Используется для решения глобальных проблем. Создается компетентная группа, которая разбивает исходную задачу на части. Затем отдельно по каждому блоку проводится метод мозгового штурма. Следующий этап - сбор руководителей групп и обсуждение всех идей. Метод двойного (парного) мозгового штурма. Введение критики идей. Этапы: прямой мозговой штурм, обсуждение, продолжение выдвижения идей. Метод мозгового штурма с оценкой идей. Это объединение двойного, индивидуального и обратного метода. Используется для решения сверхсрочных проблем. Высокие требования к участникам.

Обратный мозговой штурм. Используется при реализации проектов, состоящих из многих этапов (элементов). В случае неудачи одного этапа - срыв всего процесса. Цель мозгового штурма - максимальное выявление всех недостатков. Этапы: составление списка существующих, потенциальных и возможных в будущем недостатков с помощью мозгового штурма; их ранжирование. Метод корабельного совета. Высказывания проводятся в соответствии с иерархией.. Метод конференции идей. Это метод мозгового штурма, но в более непринужденной обстановке, например, за круглым столом. Другой метод групповой дискуссии, разработанный У. Гордоном, – это метод синектики, буквально – метод соединения разнородного. Почерк этого метода напоминает брейнсторминг, так как основная идея та же – выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае – и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. Для этого в группе выделяются «синекторы» – своеобразные затравщики дискуссии. Дискуссию ведут именно они, хотя и в присутствии всей группы. Синекторы – это люди, наиболее активно заявляющие свою позицию в группе. Экспериментально установлено, что их оптимальное число – 5-7 человек. Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы, но задача синекторов – наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии отбрасываются эти крайности, принимается решение, удовлетворяющее всех.

Закон Парето, или Принцип Парето, или принцип 20/80 — эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Может использоваться как базовая установка в анализе факторов эффективности какой-либо деятельности и оптимизации её результатов: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны (согласно кривой Парето). Принцип 80/20 гласит, что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий, отвечает за большую долю результатов, получаемой продукции или заработанного вознаграждения. Например, на получение 80% результатов, достигаемых в работе, у вас уходит 20% всего затраченного времени. Выходит, что на практике 4/5 приложенных вами усилий (немалая доля) не имеют к получаемому результату почти никакого отношения.

Выражение «80/20» хорошо описывает данную диспропорцию: 20% вложенных средств ответственны за 80% отдачи; 80% следствий проистекают из 20% причин, 20% усилий дают 80% результатов. Множество примеров, подтверждающих справедливость Принципа 80/20, можно найти в области бизнеса. 20% ассортимента продукции дают обычно 80% от общего объема продаж в денежном выражении, то же самое можно сказать о 20% покупателей и клиентов. Кроме того, 20% ассортимента продукции или 20% покупателей обычно приносят компании 80% прибыли.

28). Характеристика метода «мозговой штурм». Мозговой штурм – это набор приемов, полезных в случаях, когда участники проекта собираются вместе. Когда использовать МШ - мозговой штурм целесообразно использовать, когда нужны новые идеи или творческие решения задач. Мозговой штурм обладает следующими преимуществами: Позволяет получить множество возможных решений поставленной задачи; Поддерживает участие всех присутствующих; Позволяет участникам развивать идеи друг друга; Способствует свободному мышлению, не ограниченному обычными рамками; Может применяться при различных обстоятельствах; Ведется запись всего хода обсуждения (секретарем или ведущим МШ). Основные и обязательные правила проведения мозгового: все идеи принимаются как хорошие; Все идеи записываются, но не обсуждаются; не допускается никакая критика/дебаты, кроме замечания «Отличная идея»! Этапы МШ: Этап 1. Генерация идей При сборе требований к системе этап генерации идей обычно длится около 1 часа (иногда 2-3 часа), а число идей обычно составляет от 100 до 200. Правила генерации и оглашения идей: Идея оглашается громко; Автор записывает идею на клейком листике, тем самым (идея формулируется именно словами автора; гарантируется, что идея не будет утрачена; идею можно будет развить в дальнейшем; будет предотвращена задержка возможная при записи идей секретарем на общей доске); Ведущий/секретарь собирает листки и прикрепляет их к доске/стене; Участники развивают существующие идеи и предлагают связанные идеи; Штурм продолжается, пока все участники не почувствуют, что достигли логического конца/исчерпали идеи (это становится заметно по более длительным паузам). Этап 2. Отбор идей Отбор идей состоит из 3 шагов: 1. Отсечение идей. На этом шаге производится отсечение идей, которые недостойны внимания. Ведущий кратко представляет идею и спрашивает участников, является ли идея допустимой; Если есть малейшее несогласие среди участников, то идея остается в списке; Если 2 листка содержат одинаковые идеи, то они объединяются (ни одна не убирается, иначе автор может быть уязвлен, а просто склеиваются вместе). 2. Группировка и уточнение идей. При объединении идей в группы следуйте указанным ниже советам: Хорошо, если участники заседания могут самостоятельно осуществлять группировку по любому принципу. Присвойте группам названия. (новые функции; предложения по усовершенствованию существующих функций и т.д.); Если некая область функциональных возможностей оказалась неохваченной или процесс группировки стимулировал возникновение новых идей, то можно возобновить генерацию идей. Советы к процессу уточнения идей: Ведущий называет идею; Автор идеи дает ее краткое описание (1 предложения), чтобы придти к одинаковому понимаю идеи участниками и избежать ошибок в дальнейшем определении приоритетов; На каждую идею отводится несколько минут. 3. Расстановка приоритетов. Для расстановки приоритетов возможно использование накопительного голосования или разбиения на категории. При накопительном голосовании каждый участник распределяет выделенное ему количество баллов между несколькими функциями. Но: этот способ срабатывает только 1 раз в проекте; следует ограничить максимальный балл, который можно отдать одной функции.

29). Характеристика методов «дерева целей» и ПАТТЕРН. Дерево целей – личная карта, которая должна находиться на видном месте. Ежедневное обращение к ней позволит двигаться в четком направлении, не сбиваясь и не размениваясь на менее важные, но многочисленные дела. Построение дерева целей – это определение приоритетов в настоящем времени. Метод дерева целей эффективен для любого желания: продвижение по карьерной лестнице, покупка дома или машины, поиск спутника жизни, рождение ребенка, улучшение физической формы. Верхушка дерева целей - конечной точкой дерева целей должна являться самая главная цель, ваша идея-фикс. Верхушка дерева – это то грандиозное событие в жизни, ради которого, собственно, и затевается все мероприятие. Ствол дерева целей - ствол дерева целей является воплощением вашего непоколебимого движения вперед. Хорошо обозначить его каким-то значительным, стимулирующим словом или слоганом. Ветки дерева целей - как и любое другое, дерево целей имеет свои раскидистые ветки. Каждая из них символизирует определенный шаг, предшествующий достижению конечной цели. Количество веток должно совпадать с предварительными этапами. Чем важнее и сложнее промежуточный этап, тем толще и ниже к основанию располагается ветка. Подножие дерева целей - то, из чего вы будете исходить в процессе достижения главной цели, несет в себе большую значимость и важность. Так как это те ресурсы, которыми вы обладаете в начале своего пути. Это ваши личные качества, предыдущие достижения, все, чем вы владеете на момент прорисовки дерева. На этом этапе необходимо тщательно и беспристрастно проанализировать самого себя. Дерево целей – процесс стимулирования личности. Оно дает возможность обрести и понять свой жизненный смысл. Дерево целей наполнит существование личности активными действиями, стремлениями, продуктивными желаниями. Метод дерева целей покажет действенный способ к их достижению. Методика PATTERN примечательна тем, что сочетает несколько методов системного анализа, которые могут быть использованы и сами по себе - речь идет о написании "сценария" и построении "дерева целей". Написание сценария - первый этап PATTERNа - представляет собой сочетание ситуационного анализа и нормативного прогноза. Сценарий предполагает подробное описание проблемной ситуации, после чего устанавливается логическая последовательность событий с целью показать, как, исходя из существующего положения вещей, будет постепенно развертываться будущее состояние объекта исследования. Вторая часть PATTERNа - построение "дерева целей". Термин "дерево целей" подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие (новые подцели, функции и т.д.). (Методика PATTERN основана на принципе деления сложной проблемы на более мелкие проблемы до тех пор, пока каждая подпроблема не сможет быть всесторонне (разные критерии) и надежно количественно оценена экспертами (метод экспертных оценок). Этапы метода: 1. разработка "сценария", представляющего собой прогноз политической картины мира на прогнозируемый период; 2. разработка прогноза развития науки и техники (который может быть и составной частью "сценария"); 3. разработка "дерева целей"; 4. оценка составляющих "дерева целей" путем определения коэффициентов относительной важности, состояния разработки и сроков, взаимной полезности; 5. обработка результатов оценки (подсчет суммарных коэффициентов с использованием специально разработанной процедуры обработки результатов на ЭВМ) и представление результатов лицам, принимающим решения. Достоинства и недостатки метода PATTERN + что в ней определены классы критериев оценки: относительной важности; состояния разработки ("состояние-срок"); взаимной полезности. - лишена обратной связи, поскольку в ней нет логических элементов, которые бы позволили обнаружить пропуски или ошибки в планах. - логика формирования структуры в первых и последующих вариантах методики не отрабатывалась.

30) метод дерева решений Для достижения целей организации руководителям всех уровней приходится принимать управленческие решения. Одним из этапов принятия решения является выбор альтернатив. К основным методам, используемых при поиске альтернатив относятся: 1. Эвристическое моделирование. 2. Экспертные оценки. 3. Системный анализ. 4. SWOT-анализ. 5. Дерево мероприятий (дерево решений). 6. Метод блок-схем. 7. Метод "мозговой атаки Дерево решений - способ отображения информации, имеющих много различных уровней и связей. Обычно представляет построенную по иерархическому принципу: главную цель или вершину дерева целей (для фирмы это может быть, например, миссия, видение); подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней (ветви дерева). При определении выбора альтернативных вариантов решения проблемы руководитель, стремясь увеличить вероятность получения большей отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов. При этом выбор одного из них становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность, изыскивать и оценивать все возможные альтернативы решения. Выбор определенной альтернативы включает оценку эффективности решений, определение ожидаемой отдачи выхода за минусом входа с использованием формально-логических и эвристических методов, базирующихся на творческих способностях и опыте руководителя. При этом необходимо соблюдать общие правила: определить три-пять наиболее возможных оптимальных варианта, предварительно отбросив заведомо непригодные. Установить критерии оценки эффективности решений. Исходить из критерия результативности, учитывать крайности. Использовать закономерности, при которых деятельность результативнее по мере приближения к конечной цели. Определить подлинную, реальную результативность .Дерево решений - популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. "Дерево решений - это схематичное представление проблемы принятия решений". Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность "учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы". Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений

31). Методы прогнозирования. Метод сценариев. Общепринятыми и основными методами прогнозирования являются: 1.Экспертное прогнозирование; 2.Изыскательское прогнозирование; 3.Нормативное прогнозирование; 4.Метод сценариев. 5.Технологическое прогнозирование. Перемещение в пространстве технологий от технологий более низкого уровня к технологиям более высокого уровня относится к изыскательскому прогнозированию. Нормативное прогнозирование ориентировано на миссию организации, на те потребности и цели, к достижению которых она стремится. Нормативному прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от технологий более высоких уровней к технологиям более низкого уровня, то есть от потребностей и целей к средствам их реализации. В рамках технологического прогнозирования решаются такие задачи, как разработка прогнозов в области экономической, коммерческой деятельности, социальной и политической. При разработке управленческих решений широкое распространение нашел метод сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений. Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с, тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий. Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны. Известны различные реализации метода сценариев такие, как: Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Делфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего. Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации. Метод матриц взаимовлияний, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности. Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т.д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций.

33). Методы разработки новых управленческих решений, основанные на творческом подходе: приемы, основанные на использовании метода «генерации идей»; преобразование сложных проблем к ряду более простых путем декомпозиции (морфологический анализ и метод дерева целей), методы имитационного моделирования.

1. Прием «Ожидание вдохновения». При решении трудных задач, когда не удается сконцентрировать усилия, целесообразно чередовать напряженную интеллектуальную работу с расслаблением, отключением сознания от задачи. Однако перед сном следует вновь вспомнить о задаче и думать о ней, пока не уснешь. Утром или даже ночью, подчас неосознанно, проснувшись, можно встать и решить сложную задачу. Прием базируется на «просоночных состояниях», возникающих в период засыпания (метод Э. Куэ) и позволяющих «ставить задачи» своему мозгу. Психотехнология учитывает, что с переходом к естественному сну и «отключением» сознания бессознательное человека как бы программируется на решение какой-либо важной (актуальной) задачи. 2. Мыслительная технология: «метод Меттчета». Рекомендуется использовать следующие «режимы мышления» для создания, контроля и применения образа мышления при решении проблемы: стратегические схемы (действовать в соответствии со стратегией, создавать ее); образы (представлять проблему в виде схем, рисунков); в параллельных плоскостях (наблюдать за своими мыслями во время их пересечения); с разных точек зрения; в основных элементах (варианты решений, суждений, понятий, тактик, отношений, препятствий). Технология может быть использована для организации индивидуального мышления лица, принимающего решения, а также для повышения эффективности его совместной работы с персоналом. 3. Аналитический прием: «Метод ликвидации безвыходных ситуаций». Используя данный способ, можно моделировать принятие различных управленческих решений, последовательно исключая факторы, приводящие к нежелательным прогнозируемым последствиям. Достигается это за счет варьирования решений: приспособить, модифицировать, усилить, ослабить, заменить, переделать, объединить использовать что-то по-другому.

Ниже приведены некоторые методы генерации и нахождения идей. Но в любом методе нужно сосредоточится на предмете генерации, задать такие вопросы как "Что я хочу получить на выходе", "Какая цель и назначение" и т. д., задавая и примерно представляя в уме, мы уже начинаем процесс генерации. 1. Мозговой штурм. Всем известный и часто используемый метод. Группа людей активно предлагает различные идеи, участники группы пытаются их развить, тут же анализируют их, выявляя недостатки и преимущества. 2. Метод «Шесть шляп». По ходу творческого процесса человек по очереди надевает шесть шляп разного цвета. В белой он беспристрастно проверяет цифры и факты, в черной – пытается найти отрицательные черты, в желтой – анализирует положительные моменты, в зеленой – генерирует новые идеи, в красной – может позволить активную эмоциональную реакцию. Ну и, наконец, в синей шляпе, подводятся итоги работы. 3. Метод «Ментальные карты» разработал Тони Бьюзен. В его теории делается упор на то, что креативный процесс тесно связан с памятью человека, поэтому развивать надо именно память. Он предложил написать в центр листа ключевое понятие, а все ассоциации, которые надо запомнить, писать на ветвях, идущих от главного слова. Идеи можно также рисовать. Создание такой карты помогает придумывать новые ассоциации, образ карты гораздо лучше запоминается. 4. Синектика. Автор — Уильям Гордон. В его теории главный источник новых идей – это поиск аналогий. Для начала необходимо выбрать объект и нарисовать таблицу для его аналогий. В первом столбце пишут прямые аналогии, во втором – косвенные, например, признаки первого столбца. Затем сопоставляют цель, объект и косвенные аналогии. Пример: объект — карандаш, задача — расширение ассортимента. Прямая аналогия — объемный карандаш, ее отрицание — плоский карандаш. Результат - карандаш-закладка. 5. Метод фокальных объектов от Чарльза Вайтинга. В этом методе объединяются признаки разных объектов в одном предмете. Пример: свеча и понятие «Новый год». Новый год значит праздник, искры бенгальских огней, к свече это тоже относится. Если бенгальскую свечу стереть в порошок и добавить его в воск, то выйдет «новогодняя» свеча с искрящейся крошкой внутри. 6. Морфологический анализ, предложенный Фрицем Цвики, заключается в том, что исследуемый объект раскидывают на компоненты, из которых выбирают самые существенные характеристики. Затем их изменяют и пытаются снова собрать вместе. В итоге получается новый объект. 7. Метод «Автобус, кровать, ванна». В его основе лежит убеждение, что новые идею не только таятся в глубине нашего подсознания, но и рвутся наружу, надо их просто выпустить, то есть не мешать их появлению. Долго думая над вопросом, остановитесь, отвлекитесь, - и решение непременно найдется! Новая идея может придти в голову в самом необычном месте. Ищите разные пути: легкие и нелегкие. Смелее проводите аналогии с совершенно противоположными областям. Пусть нахождение идеи принесет вам удовольствие.

34) Групповых решений (Коллективные методы) Основное отличие групповых решений от индивидуальных – наличие сложной системы влияний участников процесса разработки решения вследствие их непосредственного взаимодействия. Особенность групповых решений состоит в том, что они не сводятся к сумме индивидуальных, а являются специфическим продуктом группового взаимодействия. Д. Янис в ходе исследований особенностей групповых решений установил существование феномена «групповое мышление». Данный феномен объясняет, как деформируется мышление индивидов под влиянием группы. Содержание данного феномена включает следующие симптомы: ● необоснованный оптимизм, построенный на иллюзии неуязвимости, которую разделяет большинство членов группы, следствием чего является излишний и повышенный риск; ● стремление дать рациональное объяснение порой невыполнимому решению, чтобы только не разрушить иллюзию правоты большинства; ● навязывание группой каждому индивиду норм поведения, побуждающих ее членов игнорировать моральные последствия принимаемых решений; ● восприятие других групп как соперников (людей слабых, глупых или недостойных), что устанавливает барьеры взаимодействия с ними или ведет к конфронтации; ● давление на членов группы, выдвигающих объективные возражения и аргументы против групповых стереотипов («кто не с нами, тот против нас»); ● самоподавление инициативы индивидов группы – их готовность отбросить или преуменьшить собственные возражения, предложения даже конструктивного характера, касающиеся групповых решений (нежелание оказаться белой вороной); ● комплекс согласия с мнениями и оценками, соответствующими точке зрения большинства (все думают так, стало быть, это верно); ● появление покровителей «группового духа» – членов группы, которые защищают ее от неблагоприятной информации, способной нарушить испытываемое чувство удовлетворенности от принимаемых решений. Для того чтобы избежать появления данного феномена и снизить его влияние на качество коллективных решений, рекомендуется принимать следующие меры: 1) лидеры группы должны поощрять объективную критику, в том числе и своего мнения и оценок; 2) должны также пресекаться «давление авторитетом» и закрепление чьих-либо позиций, образующие «якоря» группового суждения и препятствующие креативному мышлению (в частности, можно установить очередность высказывания идей, мнений, суждений в порядке от младшего к старшему); 3) возможно разделение группы на подгруппы, занимающиеся решением проблемы независимо друг от друга; 4) ознакомление с решаемой проблемой желательно проводить до коллективного обсуждения; 5) целесообразно привлечение к процессу обсуждения независимых экспертов, а также консультантов, имеющих опыт в проведении групповой работы (в частности, может быть официально назначен «адвокат дьявола», т. е. лицо, участник групповой работы, отстаивающий мнения, не совпадающие с позицией группы).

35) Процесс реализации решений: разработка плана действий, контроль реализации плана, анализ результатов и обратная связь. Этап реализации решения включает в себя процедуры: 1) организации исполнения решения; 2) контроля исполнения решения; 3) анализ исполнения решения. В процедуре организации исполнения решения можно выделить следующие операции: 1) структуризация целей, достижение которых необходимо для выполнения решения, и их конкретизация в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, исполнителя); 2) разработка планов достижения целей; 3) определение исполнителей планов и закрепление за ними необходимых ресурсов; 4) доведение решения до исполнителей и определение коммуникаций между ними. Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей. Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимися условиям. Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Обратная связь – это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи – сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам.

36) Контроль и учета при реализации управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке. Процесс контроля: 1) процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; 2)процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. Результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения. Основная причина необходимости контроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Отсутствие надежной системы контроля и как следствие эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель. Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный . Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильном направлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Контроль поступающей и исходящей из организации информации — самостоятельная управленческая задача, которой ни один руководитель не вправе пренебрегать. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы. Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принять корректирующие решения. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведении последующих работ. Еще одной важной функцией заключительного контроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации. Мотивация осуществляется по результатам контроля. Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий .

37) Оценка эффективности УР Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, т.к. принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. Прежде всего, рассмотрим понятие «эффективность управленческого решения» в системе близких по смыслу категорий «эффективность управления» и «эффективность управленческого труда». Эффективность управленческих решений определяется действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но, в целом, можно считать, что основными из них являются: - компетентность и опыт работы принимающего решения; - степень информированности ЛПР; - уровень коллегиальности в процессе разработки решения; - удельный вес контролируемых решений; - степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации; - мотивация исполнителей; - характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

38) . управленческие решения и ответственность. Один из главных вопросов при принятии решений - вопрос об ответственности руководителя, который возникает в случае причинения вреда организации. При выборе альтернатив необходимо учитывать меру ответственности по каждой. Для этого необходимо определить вид и степень ответственности как перед людьми в организации, так и вне ее. Ответственность - это принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм, правил и необходимость отдавать отчет кому-либо за свои действия (в том числе и себе - личная ответственность). Подотчетность - это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процедурами контроля, под которым находится специалист или руководитель и его решения. Многообразие сфер деятельности организации сформировало следующую классификацию ответственности: • Профессиональная ответственность отражается в должностных инструкциях. Типовая должностная инструкция руководителя или специалиста включает четыре раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность. В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономически рискованной профессиональной ответственности (например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля). • Юридическая ответственность касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования (например, в Гражданском или Уголовном кодексе, в кодексе законов о труде). Юридическая ответственность имеет уголовный и гражданский характер. • Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда. • Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.