6.Основные функции менеджмента.

Планирование -> Организация -> Мотивация -> Контроль -> Цель.

    Планирование – выбор целей и методов по их достижению. 

    Организация – распределение задач между подразделениями или работниками и установление взаимодействия межу ними. 

    Мотивация – побуждение работников к работе с использованием мер поощрения и побуждения. 

    Контроль – сопоставление фактических результатов с заданными или запланированными.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать — значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является:

• приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

• подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

7.Взаимосвязь основных функций менеджмента. 7.Взаимосвязь основных функций менеджмента Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом. Приведенные функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою очередь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (то есть функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирования, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации. Приведенную взаимосвязь функций управления принято называть внешней. Вместе с тем существует и тесная внутренняя взаимосвязь рассматриваемых функций, проявляющаяся в том, что элементы всех этих функций являются составной частью каждой из них. Действительно: функция планирования содержит элементы функций организации, контроля и мотивации; функция организации — элементы функций планирования, контроля и мотивации; функция контроля — элементы функций планирования, организаций и мотивации; функция мотивации — элементы функций планирования, организации и контроля.

8.Внутренние и специфические функции менеджмента.

Специфическая группа функций раскрывает содержание конкретных видов деятельности и организации управления

Группа внутренних функций представляет собой конкретные виды операций, связанные с переработкой информации как предмета труда и процесса управления

Специфические(конкретные) функции- объективно необходимые, исторически обусловленные , специализированные виды управленческой деятельности, обособленные в процессе разделения и специализации труда.

(административные, экономические, коммерческие, технико-технологические, социальные)

Внутренние функции характеризуют последовательные этапы постоянной работы с управленческой информацией.

(сбор, поиск управленческой информации, передача, обработка и анализ информации)

Отражают технологию процесса работы с информацией

Постоянно изменяются, наполняются новым содержанием, адекватным современному Пр-ву.

9.Задачи менеджмента.

1)получение прибыли

2)Сокращение себестоимости

3)расширение рыночного сегмента

3 типа ориентации фирмы на прибыль

1.максимилизация прибыли 2.получиние "удовлетворительной" прибыли 3.минимаксимилизация прибыли

10.Методы руководства.

Методы руководства (управления) – это совокупность приемов целенаправленного воздействия руководителя на работников, обеспечивающих координацию их работы. В психологии управления различают три группы методов руководства: административные, экономические и социально-психологичекие.

Административные методы предполагают прямое воздействие руководителя на подчиненных, вышестоящих органов управления на нижестоящие. Такое воздействие проявляется в административных приказах, распоряжениях и указаниях, в различных положениях, инструкциях, нормативах и других служебных предписаниях, организационно регламентирующих деятельность подчиненных лиц и обеспечивающих их ответственность.

Экономические методы основываются на использовании совокупности стимулов, предусматривающих материальную заинтересованность и материальную ответственность трудовых коллективов и руководителей. К ним относятся: регулирование заработной платы работников в зависимости от количества и качества выпускаемой продукции, материальное поощрение или наказание, использование таких рычагов, как прибыль, цена, кредит и др

Социально-психологические методы руководства основываются на психолого-педагогических знаниях и умениях руководителя, его личностном авторитете среди сотрудников. Сюда относятся: убеждение, разъяснение, внушение, беседа, совет, просьба, личный пример руководителя, приемы морального поощрения и наказания, требования к соблюдению трудовой дисциплины и др. Психологические знания руководителя необходимы также для индивидуального подхода к сотрудникам с учетом особенностей характера, темперамента, способностей каждого из них.

11.Понятие и цикл жизни организации.

организация-устойчивая группа лиц физических и юридических, взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных условий для решения своих проблем или достижения поставленных целей. цикл жизни организации состоит из следующих основных факторов: 1)создание организации на основе решения общего собрания учередителей и осуществление связанных с ней мероприятий. 2)рост организации 3)поиск новых и качественных развитий и совершенствование существующих форм и направлений деятельности организации 4)состояние зрелости 5)организация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и прекращает существование.

12.Признаки организации.

1)Главный признак-наличие цели

Цель придаёт смысл существованию организации, определяет направленность действия, обьединяет и сплачивает участников

2)Управляющий центр организует и направляет деятельность людей для достижения поставленной общей цели

3)Обособленность, которая выражается в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих её от внешнего мира(материальные и идеальные границы)

4)Системность(наличие связи между её отдельными элементами. Эл. Организации взаимодействуют и влияют друг на друга. Связи экономич, технологич, административные, социальные, информационные…

5)Наличие специфической культуры. Культура определяет ценности, традиции… и нормы в коллективе и направленность поведения людей

6)Саморегулирование, позволяющее ей в определённых рамках самостоятельно решать многие вопросы внутренней жизни и с учётом конкретной ситуации выполнять определённые требования(внешние команды)

13.Законы организации.

В своей деятельности организация опирается на действие основных законов

главным из которых принято считать закон синергии. Он гласит, что потенциал и возможности организации, как единого целого, превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением. Таким образом, существует реальный выигрыш от объединения, который перекрывает потери, связанные с ограничением самостоятельности.

Второй закон организации — закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение дополняется объединением, специализация — универсализацией, дифференциация — интеграцией, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других процессов, а следовательно существенно увеличить общий организационный потенциал.

Третий закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в то же время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выполнить даже текущую работу. Понятно, что в том и другом случае возникают экономические потери, которые при разумном подходе к делу можно избежать.

Четвертый закон организации получил название закона композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.

Пятый закон организации — закон самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере устойчивости, например конфликтов, перестроек, изменения границ, рангов ключевых фигур и т.п. ; экономию и рациональное использование ресурсов; расширение сферы деятельности.

Шестой закон организации — закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения.

Седьмой закон организации — закон необходимого разнообразия. Последнее обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность адекватно отвечать на любые внутренние и внешние возмущения и в нужный момент соответственно противодействовать им.

Восьмой закон организации — закон онтогенеза. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.

14.Факторы косвенного воздействия внешней среды.

СРЕДА КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководство должно их учитывать. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

К основным факторам среды косвенного воздействия относятся: технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными управляющими организациями.

Технология

ТЕХНОЛОГИЯ является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения

Состояние экономики

Руководство также должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги

Социокультурные факторы

Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, и прежде всего, жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию.

Политические факторы

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них - позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т.п.

Отношения с местным населением

Для всякой организации, как фактор среды косвенного воздействия, первостепенное значение имеет отношение к ней местного населения, той общественной среды, в которой организация функционирует.

Международные факторы

Внешняя среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития отличаются в разных странах. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля эти различия должны приниматься во внимание.

Также следует учитывать и международные факторы:

• Изменение валютных курсов;

• Политические решения стран-инвестеров;

• Принимаемые решения международных картелей

15.Факторы прямого воздействия внешней среды.

СРЕДА ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Эта зависимость станет очевидной при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

Поставщики

С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входящих элементов в выходящие. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила.

МАТЕРИАЛЫ. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. При этом в одних регионах, например, в Японии, возможно использование методов ограничения запасов, т.е. фирмы исходят из того, что необходимые для следующего этапа производственного процесса материалы должны доставляться точно в срок. Такая система снабжения требует в высшей степени тесного взаимодействия производителя с поставщиками.

КАПИТАЛ. Для функционирования и развития организации нужен капитал. В качестве потенциальных инвесторов могут выступать: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности получить нужный объем средств.

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ. Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов.

Законы и государственные органы

Трудовое законодательство, многие другие законы и государственные учреждения влияют на организацию. В преимущественно частной экономике взаимодействие между

покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений.

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую имеющие силу закона.

ЗАКОНОТВОРЧЕСТВО МЕСТНЫХ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ. Регулирующие постановления местных органов власти также усложняют ситуацию. Местные органы власти требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет, например, об энергетике, системах телефонной связи и страхования, то и устанавливают цены.

Потребители

само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в этом смысле. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности.

Конкуренты

КОНКУРЕНТЫ - это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

21.Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры управления.

Преимущества: Обеспечивает соблюдение принцыпа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев Освобождает главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем. Возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки: Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделами. Недостаточно чёткая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации. Черезмерно развитая система взаимодейстия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.

22.Достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления.

Преимущества: Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде, Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу. Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. Недостатки: Рост иерархичности, вертикали управления. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата. Сложность управления.

23.Достоинства и недостатки матричной структуры управления.

Достоинства: Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации. Повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счёт формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функцмоналтными структурами. Является наиболее гибкой формой управления Недостатки: Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение. Трудность приобретения навыков, необходимо для работы по новой программе. Трудность установления чёткой ответственности за работу подразделений.

24.Трудовые ресурсы как внутренняя переменная организации. Люди являются центральным фактором в любой модели управления.Говоря о профессионализме менеджера следует отметить 2 аспекта: 1.Менеджер должен знать,что и как делать,для того,чтобы наиболее эффективней производить товары и услуги. 2.Менеджер должен знать,сколько работников,каких профессий ему нужно привлечь.

25.Оборудование и материальные запасы,как внутренние переменные организации. Оборудование. Выделяют 3 важных качества оборудования: 1.Мощность. 2.Универсальность.3.Надёжность. Мощность-есть номинальная и реальная. Универсальность-показывает насколько легко его переналадить для какой-либо другой работы. Надёжность-показывает,как долго оборудование может работать в первоначальном виде. МАТЕРИАЛЬНЫЕ ЗАПАСЫ.Приобретаются и накапливаются для того,чтобы обеспечить производство товаров и услуг.Существуют 3 основных вида запасов: 1.Запасы сырья(скапливаются до начала процесса преобразования) 2.Запасы не завершённой продукции(в процессе преобразования) 3.Запасы готовой продукции(на выходе).

26.Технология,как внутренняя переменная организации. Технология имеет широкое значение и определяется как средство преобразования сырья.По своей сути технология представляет собой способ,который позволяет осуществить такое преобразование.Существует несколько подходов к определению типов технологии.Наиболее известные из них классификации Джоан Вудворд и Дж. Томпсона.Вудворд выделяла 3 категории производственных фирм: 1.Единичное,мелко-серийное производство. 2.Массовое или крупно-серийное производство(характер. механизацией,использованием стандартных деталей и конвертным способом сборки.Большинство производ. товаров явл. типичным образцом.) 3.Непрерывное производство(используется автоматизация оборудования,работающая круглосуточно для непрерывного изготовления одинакого по хар-кам продуктов одних размеров). Томпсон выделяет 3 категории: 1. Многозвенные(хар. серией взаимозависимых задач,которые должны выполняться последовательно). 2.Посреднические. 3.Интенсивные(хар.спец. приемов,навыков или услуг для того,чтобы произвести определённые изменения в конкретном материале,поступающем в производство).

27.Культура организации. Культура организации не существует отдельно от культуры общества.Под культурой организации-понимаются позиции,точки зрения и манера поведения,в кот. воплощаются основные ценности организации.Культуру организации можно рассматривать двояко: 1.как независимую переменную,кот.формируется из суммы представл. ценностей,нормах,принципах и поведения,кот. сотрудники привносят в организацию. 2.как внутреннюю и зависимую,кот. развивает собственную динамику.В функциональном отношении культура организации помогает решить след. задачи: Координации(осущ.с помощью установл. процедур и правил поведения).Мотивации(осущ. путём разъяснения сотрудникам смысла проводимой работы). Профилирование,позволяющ. приобрести характерное отличие от других предприятий. Привлечение кадров путём пропагандирования преимуществ своего предприятия претендентам.

29. Классификация коммуникаций.

    Коммуникации в организации — это сложная, многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и ее элементы, так и ее внешнее окружение. По характеру восприятия информации коммуникация делится на прямые, или целевые (в которых цель сообщения  заложена в его тексте), косвенные (в которых  информация заложена скорее «между строк»)  и смешанные. По взаимодействующим сторонам коммуникации можно разделить  следующим  образом. (рис.1)

    

    Для руководителей коммуникации важны  по следующим причинам:

    * на коммуникации руководители тратят большую часть своего времени (по данным экспертов, около 75- 95 %)

    * коммуникации обеспечивают  реализацию  основных функций управления;

    * мастерство коммуникации необходимо  также для выражения действительности  авторитета и воли  руководителя.

     Межличностные коммуникации предполагают прямой межличностный обмен информацией, в котором преимущественно используется канал устной речи. При множестве методов коммуникации почти все свое время руководители тратят на прямой межличностный обмен информацией. Изучение межличностных коммуникаций с целью их управляемости имеет наибольшую значимость.

     В межличностных коммуникациях главным  является передача информации от одного лица к другому. Межличностные коммуникации обладают рядом отличительных характеристик, которые необходимо учитывать менеджерам в профессиональной деятельности. Во-первых, межличностная коммуникация практически всегда более оперативна и достигает своего адресата при минимуме помех. Во-вторых, она всегда избирательна, так как межличностный канал оперативно формируется в наиболее подходящий для передачи информации момент и способен выходить на нужного респондента. Межличностная коммуникация более свободна от формальных, регламентирующих форму и стиль сообщения рамок, что делает ее более доступной и доходчивой. Кроме того, при личном общении эффект восприятия может быть усилен за счет обаяния говорящего, тембра его голоса, интонации, мимики, жестов, ориентированных исключительно на конкретного собеседника.

    В любой организации наряду с формальной структурой существует и неформальная, которая основана на личных, неслужебных, не регламентированных отношениях и соответственно кроме информации, передаваемой по официальным, формальным каналам (формальные коммуникации), циркулирует и неофициальная информация, проще говоря, слухи, передаваемые при помощи неформальных коммуникаций.

    Неформальными коммуникациями довольно часто пользуются руководители, чтобы выяснить реакцию сотрудников на те или иные предполагаемые изменения. Особенности неформальных коммуникаций — гораздо большая скорость передачи информаций, значительный объем аудитории, сравнительно меньшая достоверность передаваемых сообщений. Наличие, в организации неформальных коммуникаций — явление нормальное, однако лишь до определенной степени. Следует помнить, что слухи — это всегда следствие недостатка ин формации, и большой объем сведений, распространяемых с помощью слухов, неформальных информационных обменов, свидетельствует о неблагополучии системы коммуникаций и ее неэффективности.

     Организационные коммуникации

     Коммуникациями  пронизан весь процесс производства и управления. С точки зрения масштабов  коммуникации делятся на две большие  группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.

    Внешние коммуникации. Это обмены информацией между организацией и ее внешней средой. Любая организация существует не изолированно, а во взаимодействии со своей внешней средой. И от того, какие факторы этой среды (потребители, конкуренты, органы государственного регулирования, общественное мнение и т.д.) оказывают наибольшее влияние на работу организации и ее результаты, зависят характер и способы ее коммуникаций.

    У организаций имеются разнообразные средства обмена информацией с основными элементами своего внешнего окружения. Так, например, с имеющимися и потенциальными потребителями производимых товаров и услуг фирмы общаются прежде всего с помощью рекламы и других средств продвижения товаров на рынок (выставки-продажи, директ-мейл, личные продажи и т.п.), а также проводя различные социологические опросы.

    Организация — объект государственного контроля и регулирования, регулярно представляет соответствующим органам (статистики, налоговым, внебюджетным фондам) различные отчеты, справки, сведения и т.п. Поддерживая определенные политические партии, движения, группы и отдельных депутатов, делая взносы в их пользу, крупные организации не только получают от них необходимую информацию, но и влияют на законодательство, содержание нормативных актов, принимаемых законодательной властью всех уровней.

    Большое внимание уделяется созданию в общественном мнении благоприятного образа организации, для чего в крупных фирмах создаются специальные отделы по связям с общественностью («паблик рилейшнз»), специалисты которых, используя разнообразные средства, распространяют необходимую для этого информацию.

    Это далеко не полный перечень примеров коммуникаций между организацией и ее внешней средой.

    Внутренние коммуникации. Под ними понимаются информационные обмены, осуществляемые между элементами организации. Внутри организации обмены информацией происходят между уровнями руководства (вертикальные коммуникации) и между подразделениями (горизонтальные коммуникации).

• Вертикальные коммуникации. С их помощью информация передается с высших уровней руководства на низшие, или по нисходящей. Таким образом, работникам организации сообщают о новых стратегических и тактических целях, изменении приоритетов, конкретных заданиях на определенный период, изменении правил, инструкций, стандартов деятельности и т.п.

   Параллельно этим информационным потокам в любой организации осуществляется передача информации в противоположном направлении — с низших уровней иерархии к высшим или по восходящей. С ее помощью руководство узнает о реальном положении дел в организации, о результатах принятых решений, о возникающих трудностях, проблемах и предположениях по их разрешению.

• Горизонтальные коммуникации. Так как организация состоит из нескольких (иногда множества) подразделений, нуждающихся в согласованном выполнении своих задач, это вызывает у них необходимость обмениваться между собой информацией. Таким образом, в дополнение к вертикальным организации нуждаются и в горизонтальных коммуникациях. Их существенное отличие заключается не в направлении движения информации, а в том, что в отличие от вертикальных, основанных на отношениях руководства и подчинения, горизонтальные информационные обмены связывают равноправные элементы организации, формируя между ними отношения кооперации и координации.

    Коммуникации между руководителем и подчиненным. Этот вид внутренних коммуникаций составляет абсолютное большинство всех информационных обменов в организации и занимает особое место в сфере межличностных отношений. Поэтому, хотя коммуникации типа руководитель—подчиненный формально являются одной из разновидностей вертикальных коммуникаций, их в силу особой значимости, принято рассматривать отдельно.

     В широком смысле слова, коммуникации - это процесс информирования. А какой же менеджер может нормально работать без поступления информации? Вся сущность работы менеджера состоит в том, чтобы осуществлять эффективные коммуникации на всех уровнях взаимодействий. Разговор с начальником - коммуникация по восходящей, разговор с подчиненными - по нисходящей, разговор с начальником параллельного отдела - коммуникация по горизонтали. Вопрос эффективных коммуникаций также важен для менеджера, как и вопрос принятия решений. Более того, эти два аспекта управленческой деятельности взаимодополняют друг друга. И наличие одного невозможно без наличия другого. Функция коммуникации также важна для менеджера, как и функции планирования, организации, мотивации контроля. Любой менеджер должен постоянно совершенствоваться в процессах коммуникации для успешного осуществления своей нелегкой, но интересной профессиональной деятельности.