12. Процесс принятия решений и его структура

Процесс принятия решений представляет собой циклическую последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерировании альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Анализ ситуации является одним из важнейших условий принятия правильного решения. Он позволяет выявить внешнее или внутреннее воздействие, вызвавшее или способное вызвать отклонение от движения к заданной цели организации.

Для анализа ситуации требуются сбор и обработка релевантной информации о состоянии внутренней и внешней среды. Остальная информация, как не относящаяся к делу, отсеивается. Поэтому релевантная информация служит основой решения. Она должна быть максимально точной и соответствующей проблеме.

При отсутствии одного из этих факторов, можно подыскать заменитель, но всегда нужно оговаривать замену и никогда не прибегать к ней, если подлинный источник информации доступен.

Факты и информация. Если невозможно установить факты, следует воспользоваться тем, что дает информация. Иногда она оказывается абсолютно надежной, но проверить ее адекватность может не быть ни времени, ни способа.

Решения представляют собой выбор, сделанный с помощью интерпретации фактов в свете теоретических представлений о них. Необходимо быть уверенным в фактах, собирать их и проверять на достоверность.

Знания и советы. Факты и информация в сыром виде поступающие к людям, могут ничего не значить и часто способны завести на ложный путь. Так что вторым шагом в процессе разработки и принятия решений должно стать приложение знаний к фактам и выявление их подлинного значения.

Если не хватает знаний, нужно поискать знающих людей, чтобы получить от них совет, и чем выше должностное положение лица, принимающего решение, тем меньше оно будет осведомлено о деталях специальных работ, тем чаще будет нуждаться в советах. Даже обладая знаниями, разумно опереться на мнение коллектива, заслуживающих доверия коллег и тем более экспертов.

Опыт и эксперимент. Опыт – это то, что использовалось раньше и было признано полезным или бесполезным. Опыт не обязательно должен быть личным.

Получая информацию или советуясь, управленец обогащает свой опыт опытом других. Опыт может быть не только положительным. Негативный опыт также имеет ценность как предупреждение против ошибочных действий. Если же вообще нет опыта, то нужно экспериментировать. Но к экспериментам следует относиться серьезно не в последнюю очередь в силу их дороговизны по сравнению с ценой прямого использования накопленных данных.

Анализ и интуиция. Прежде чем принимать решение, необходимо свести воедино факты (или информацию), опыт (или данные эксперимента), знания (или советы), проанализировав и оценив их в данном контексте.

То, что не поддается анализу, можно прояснить с помощью интуиции, пользуясь интуитивным представлением о правильности решения. Но это не избавляет от необходимости при первой же возможности обратиться к тщательному анализу.

Суждение – это главное качество, по которому оценивается лицо, принимающее решение. Необходимо решительно составлять суждение о той или иной проблеме, располагая прочими факторами и даже когда один из них или все они отсутствуют. Сужениям замены нет. (Ф).

Идентификация проблемы – это ее определение или диагностирование. Обычно под проблемой понимается расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Диагностировать проблему – значит установить ее симптомы. Обычно такими симптомами являются: низкие прибыль, производительность труда, качество товаров и услуг, высокие издержки, текучесть кадров, конфликты.

Исследуя причины возникшей проблемы, следует помнить, что организация представляет собой систему, все звенья которой взаимосвязаны. Поэтому решение проблемы в одном структурном подразделении организации может вызвать появление проблем в других. Следовательно, решая выявленную проблему, нужно стремиться к тому, что не появились новые проблемы, а если их появление избежать нельзя, то чтобы они были минимизированы.

Определение ограничений и критериев выбора. Диагностирование проблемы еще не означает, что после этого с легкостью может быть принято решение. Возможные решения проблем организации могут быть нереальными в силу недостатка ресурсов для их реализации у руководителя или у организации в целом. Кроме того, причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации факторы, такие как законы, которые руководитель не может отменить. Это сужает возможности в принятии решений.

Ограничения могут быть разные, в том числе недостаток средств, низкая квалификация персонала, дороговизна или отсутствие новой технологии, острая конкуренция и т.п.

Существенным ограничителем всех управленческих решений является сужение полномочий членов организации вышестоящим руководством. В этом случае руководитель может принять решение и реализовать его только в случае получения такого права от вышестоящего руководящего звена.

Только после определения сути этих ограничений руководитель может переходить к следующему этапу – разработке альтернатив.

Кроме ограничений, лицо, принимающее решения, должно учитывать критерии принятия решения.

В тех случаях, когда отобранные критерии имеют различную значимость, устанавливается вес каждого критерия, то есть некоторые числа, величина которых соответствует важности критерия.

Используются количественные и качественные критерии.

Количественные оценки управленческих решений подразделяются на однокритериальные и многокритериальные. Однокритериальный подход в оценке управленческого решения предполагает выбор одного определяющего критерия, в качестве которого могут выступать прибыль, цена и т.п. Многокритериальные оценки управленческих решений позволяют учитывать ряд факторов, определяющих качество решений.

Некоторые критерии могут быть важнее других. Выделяют общие и частные критерии. Частные критерии, как правило, характеризуют отдельные стороны решаемой проблемы, а общие – деятельность организации в целом. Например, рентабельность организации – общий критерий, а факторы, обеспечивающие ее, - частные (издержки, ассортимент, качество обслуживания и т.п.).

Качественные критерии используются в тех случаях, когда невозможно оценить решение с помощью конкретных числовых показателей. Примером может служить критерий качества обслуживания покупателей. К качественным критериям оценки эффективности управленческих решений относятся и методы экспертных оценок.

Разработка альтернатив является следующей процедурой процесса принятия решений. Оптимальным решение может быть только тогда, когда выявлены все возможные альтернативы. Но на практике нельзя в силу различных, в том числе и субъективных, причин сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому обычно ищут не оптимальный, а приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.

Выбор альтернативы производится путем сравнения возможных вариантов решения проблемы по имеющимся стандартам и критериям, а также анализа вероятных результатов реализации этих вариантов.

Согласование решения необходимо в силу такого разделения труда в современных организациях, когда решения подготавливают одни работники, принимают или утверждают их другие, а выполняют третьи. То есть, руководитель нередко утверждает решение, которое он не разрабатывал, разработчики решения не участвуют в его реализации, а исполнители не принимали участие в подготовке и обсуждении решения. Это создает значительные затруднения при реализации последних. Поэтому согласно первому закону управленческого общения руководителю необходимо не только довести решение до исполнителей, разъяснить им его содержание, но и убедить их в полезности решения не только для организации, но и для каждого исполнителя. Тогда оно будет восприниматься людьми не как навязанное "сверху", а как собственное, тем более, если решение согласовано с ними путем привлечения работников к процессу его разработки и принятия.

Управление реализацией означает претворение решения в жизнь, то осуществление тех работ, которые предусмотрены управленческой функцией организации. Оно предполагает определение всего комплекса работ и ресурсов, распределение их по исполнителям с указанием сроков, ответственных. Контроль и оценка результатов представляют собой измерение и оценку хода реализации решения и его последствий, сопоставление фактических результатов с ожидавшимися.