Тема 12. Психология труда руководителя

Билет №20

12.1. Виды власти и стили руководства

Руководителю (в отличие от неформального лидера) для управления группой требуются специальные власт­ные полномочия, то есть возможность оказывать влия­ние на поведение людей, действия «сверху».

Виды власти руководителя:

• власть, основанная на принуждении;

• власть, основанная на поощрении;

• экспертная власть, основанная на специальных зна­ниях руководителя, которых не имеют другие;

• эталонная власть или власть примера, когда подчи­ненные стараются быть похожими на своего привлека­тельного и уважаемого руководителя;

• законная или традиционная власть, когда один че­ловек подчиняется другому в силу того, что они стоят на различных иерархических ступенях в организации.

Стиль руководства — это совокупность характерных методов, приемов и действий руководителя по отноше­нию к подчиненным. Стиль руководства определяется сле­дующими основными факторами:

— степень делегирования руководителем своих полно­ мочий;

86

87

• степень участия подчиненных в принятии решении;

• уровень информированности подчиненных о состоя­нии дел в организации;

— виды власти, используемые руководителем. Основные стили руководства:

• Авторитарный стиль — характеризуется концентра­цией власти у одного руководителя. Он сам принимает решения и жестко определяет всю деятельность подчи­ненных. При этом они получают минимум необходимой информации. Руководитель применяет в основном пря­мые методы побуждения: приказ, команду, распоряже­ние, требование. Деятельность подчиненных строго кон­тролируется. Вступает с подчиненными только в деловые контакты, не принимает критику со стороны подчинен­ных. Преобладает власть, основанная на принуждении.

• Демократический стиль — руководитель децентрали­зует свою власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, что­бы иметь представление о перспективах своей работы. Их инициатива всячески стимулируется, руководитель до­пускает элементы коллективного самоуправления. Чаще применяет косвенные методы побуждения: совет, реко­мендация, предложение, пожелание и т.п. Вступает с подчиненными не только в деловые, но и в доверитель­ные личные отношения, принимает критику со стороны подчиненных, стараясь учитывать ее в дальнейшей рабо­те. Использует все виды власти, но особенно власть, ос­нованную на поощрении, и власть примера.

• Либеральный стиль — характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Работникам предоставляется почти полная самостоятель­ность, возможность для творчества. Властные полномо­чия используются слабо. Воздействие на работников осу­ществляется просьбами, иногда уговорами.

Какой стиль управления лучший - вопрос некоррект­ный. Одно дело — управление производственным коллек­тивом или армейским подразделением, и другое — коллек­тивом ученых или других творческих работников. Более того, на практике стиль руководства часто представляет собой сочетание элементов нескольких стилей. Выделенные стили руководства — это всего лишь теоретические модели.

Руководство и управление группой не одно и то же. Руководитель выполняет лишь основные управленческие функции. Поэтому в психологии в последнее время все больше внимания уделяется так называемому партисипа-тивному (соучаствующему) стилю руководства, когда к управлению широко привлекаются^- исполнители.

Билет №24

12.2. Принятие управленческих решений

Центральным звеном всей деятельности руководителя является выработка и принятие решений. Решения мож­но считать реакцией рукодителя на проблемные ситуа­ции после их анализа и оценки. Сигналами о том, что возникла проблемная ситуация и ее нужно решать, мо­гут быть отклонения от прошлой практики, отклонения от плана, критика со стороны.

Непродуманное или неправильное решение приводит к сбоям в работе, создает нездоровую психологическую обстановку в коллективе, расхолаживает работников. Поэтому, как говорил Наполеон, лучше принять плохое решение, чем никакого.

Принятие решения с точки зрения психологии — это интуитивно-рациональный, эмоциональный и волевой акт. Решать — это значит из множества вариантов выбрать один, который позволит решить проблему на пути к достижению цели. Решение — это выбор альтернативы действий.

К управленческим решениям предъявляются следующие требования:

1. Если это крупные решения, они должны быть науч­но обоснованными.

2. Соответствие действующим законам и нормативам, то есть юридическая правомочность.

3. Эффективность, оптимальность и своевременность.

4. Конкретность, простота и ясность для понимания. Управленческие решения подразделяют на запрограм­ мированные, интуитивные и рациональные.

Запрограммированные решения принимаются в ситуа­циях, которые могут быть предвидены заранее, им прису­ща достаточная определенность условий, а также ограни­ченный набор известных альтернатив. Они не требуют ге-

88

89

н ерации новых вариантов действий, характеризуются ми­нимальным риском, к ним можно заранее подготовиться.

Незапрограммированныерешения, как отмечает А. В. Кар­пов («Психология менеджмента»), имеют те же особен­ности, но с «обратным знаком». Они принимаются по не встречавшимся ранее- вопросам, требуют умений разби­раться в обстановке, интуиции и творческого подхода.

Запрограммированных и незапрограммированных управленческих решений в «чисто виде» почти не бывает. На практике чаще приходится иметь дело с комбиниро­ванными решениями.

Интуитивные решения принимаются в результате вне­запного озарения, когда проблемная ситуация не анализи­руется и другие возможные варианты не рассматриваются.

Рациональные редоеиия принимаются по следующей схеме:

• анализ и диагностика проблемы;

• определение целей решения с учетом ограничений;

• проработка вариантов решения;

• оценка вариантов и окончательный выбор;

• реализация решения.

В зависимости от стиля поведения руководителя реше­ния можно подразделить на индивидуальные, коллеги­альные и коллективные.

Индивидуальные решения руководитель принимает са­мостоятельно, учитывая или не учитывая мнения подчи­ненных, используя их всего лишь как источники инфор­мации. Зачем ему нужна эта информация, он может и не говорить. Иногда индивидуальные решения могут быть необдуманными, слепыми, эгоцентричными, гениальны­ми, эмоциональными, самодовольными или упрямыми.

Коллегиальные решения являются консультативными. Здесь степень привлечения подчиненных к принятию ре­шения выше. Руководитель сообщает им о возникшей проблеме, выясняет мнения отдельных подчиненных или всей группы, которые может учитывать или не учитывать при принятии решения.

Коллективные (они оке групповые или партисипативные) решения принимаются путем совместного выдвижения и обсуждения альтернатив на различного рода собраниях или совещаниях. При этом руководитель выступает в роли координатора (председателя) и готов принять любые решения, за которые выскажется (проголосует) группа.