21 Делегирование полномочий

Делегирование полномочий - наделение менеджером подчиненных особой сводной действий путем передачи части своих полномочий в решении тех или иных задач. Этот подход пока развит плохо.

Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей.

Делегирование полномочий подчиненным эффективно в определенных условиях: когда подчиненный выполняет данную работу лучше руководителя; когда есть необходимость высвободить время руководителя для решения более важных задач; когда руководитель чрезмерно занят.

Необходимо также учитывать уровень технической оснащенности управленческого труда, информационного обеспечения, опыт и квалификацию подчиненных и руководителей, социальный климат.

Цели и задачи, которые ставятся подчиненными должны быть ясными и понятными. Права и обязанности должны делегироваться в конкретной форме.

Важную роль в выполнении делегированных полномочий играет информация, которой руководитель и подчиненные должны обмениваться свободно.

Для повышения реальной ответственности подчиненных за делегированные полномочия необходим строгий контроль. Чем больше полномочий делегируется, тем выше контроль за их исполнением.

22. Функци мотивации, ее сущность и характерные особенности

Мотивация – основания, средства, исочники и стимулы развития людей. Необходимость мотивации обусловлена тем, что менеджерам приходится работать с людьми и среди людей и им важно знать причины тех или иных поступков своих подчиненных, чтобы иметь возможность направлять их действия в русло желательное для организации. Известный менеджер Якокка отмечает: менеджер добился многого, если оказался способным побудить к энергичной деятельности хотя бы одного человека. Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заставить его побуждать к деятельности своих подчиненных. Различают подходы к объяснениям человеческой мотивации:

1) социалогический. Поведение человека находится под воздействием поступков других людей и событий в нашем социальном окружении. Ценности общества определяют действие людей в этом обществе.

2) Биологический. Действие человека зависит от его физических, биологических потребностей.

3) Психологический. Мотивы поведения человека в основном не осознаются и лежат на поверхности. Ключ к поступком – подсознание.

4) Поведенческий. Поведение людей – результат ввода данных через глаза, уши, нос и т.д.

5) Гуманистический. Охватывает все аспекты природы человека. Включает в себя все подходы.

Заключение. Со временем управляющие начали понимать, что поощрение не всемогуще. Это побудило искать новые проблемы мотивации в области управления. Начали развиваться психологические теории мотивации, которые подразделяются на содержательные и процессуальные.

23. Содержательные теории мотивации. Сущность, область применения.

Мотивация в менеджменте определяется как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации» и как «способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что должно быть сделано». Мотивировать сотрудников — это затронуть их важные интересы, потребности дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Различают:

1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей);

2) процессуальные теории мотивации - более современные, базируются в первую очередь на том; как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.

Содержательные теории. К ним относится теория мотивации, разработанная А. Маслоу. Он считал, что поступками людей движут:

- физиологические потребности, связанные с выживанием - голод, жажда, секс, отдых, сон;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем— потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;

- социальные потребности — потребность в причастности к какой-либо социальной группе: семье, трудовому коллективу, кругу друзей и знакомых, т.е. потребности в любви, дружбе, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки;

- потребности в уважении — потребности в самоуважении, уважении со стороны окружающих, в признании;

- потребности самовыражения - потребности в росте как личности, в личном самосовершенствовании, исполнении желаний.

По этой теории все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (в виде ступеней лестницы, которая ведёт в комнату счастья). Этим автор хотел показать, что на поведение человека влияют сначала физиологические потребности, затем потребности в безопасности, далее — социальные и только потом — потребности в уважении и самовыражении.

Дуглас Мак-Грегор в своей теории разделил людей на две группы в зависимости от их отношения к работе. Так, в соответствии с теорией «X», определённой категории персонала не нравится труд и они будут его по возможности избегать. Эти люди мало способны к творчеству, за исключением тех случаев, когда нужно «обойти» правила, установленные руководством. Основными мотивами к труду для них являются деньги и беспокойство за свою безопасность. Они предпочитают быть ведомыми, а не принимать на себя ответственность, которой избегают. Поэтому этих людей надо принуждать или «покупать», чтобы они приложили необходимые усилия, четко определять объем их прав и обязанностей и ответственности, разрабатывать программы стимулирования, давать жесткую оценку результатам их труда, поддерживать строгую дисциплину.

Другим людям в соответствии с теорией (У) работа необходима для собственного психологического роста. Они при благоприятных условиях способны к творчеству, желают реализовать свой потенциал, стремятся к достижению поставленных целей, ищут ответственности и принимают её на себя. Дисциплина, которой эти люди придерживаются сами, более эффективна, а порой и строже той, которую им навязывают. Поэтому задачей менеджера в отношении этих людей является создание условий для плодотворной деятельности. Руководитель должен давать им возможность добиваться успеха, проявлять творчество, принимать и нести ответственность, использовать таланты, способности и интересы сотрудников настолько, насколько это необходимо для решения задач и достижения целей организации.