- •Часть 2. Социально-психологические аспекты менеджмента
- •Часть 2. Социально-психологические аспекты менеджмента
- •Содержание
- •Введение
- •Тема 1. Власть, влияние, лидерство
- •1.1 Власть и влияние
- •1.1.1 Классификация форм власти по Френчу и Рейвену
- •1.2 Лидерство
- •1.2.1 Теория лидерских качеств
- •1.2.2 Концепции лидерского поведения
- •1.2.3 Концепции ситуационного лидерства
- •Тема 2. Групповая динамика
- •Образование и развитие групп
- •Управление группами
- •Тема 3. Конфликтность в менеджменте
- •3.1 Сущность, типы и уровни конфликтов
- •3.2 Управление конфликтами
- •Тема 4. Управление нововведениями
- •4.1 Нововведения в организациях
- •4.2 Управление изменениями
- •Тема 5. Взаимодействие человека и организации
- •5.1 Модель взаимодействия человека и организационного окружения
- •5.2 Ролевой аспект взаимодействия человека и организации
- •5.3 Личностный аспект взаимодействия человека
- •5.4 Адаптация человека к организационному окружению
- •Тема 6. Управление персоналом
- •6.1. Персонал предприятия как объект управления
- •6.2. Цели и функции системы управления персоналом
- •6.3 Обучение персонала
- •6.4. Подготовка руководителей
- •Тема 7. Социофакторы и этика менеджмента
- •7.1 Сущность и значение этики
- •7.2 Этика делового поведения в трудовом коллективе
- •7.3 Социальная ответственность и этика
- •Тема 8. Организационная культура в системе менеджмента
- •8.1 Понятие организационной культуры и ее место
- •8.2 Атрибуты и составляющие организационной культуры
- •8.3 Функции организационной культуры
- •Тема 9. Самоменеджмент
- •9.1 Необходимость и сущность самоменеджмента
- •9.2 Организация личной работы руководителя
- •Тема 10. Эффективность менеджмента
- •10.1 Сущность эффективности управления
- •10.2 Критерии и признаки эффективного менеджмента
- •Литература
- •Основы менеджмента
- •Часть 2. Социально-психологические аспекты менеджмента
- •302020, Г. Орел, Наугорское шоссе, 29.
1.1.1 Классификация форм власти по Френчу и Рейвену
Власть, основанная на принуждении. В качестве основного инструмента используется влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказывать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности.
Власть, основанная на вознаграждении, – это влияние через положительное подкрепление. Исполнитель верит, что влияющий может удовлетворить потребность или доставить удовольствие и радость.
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиняться ему, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми – влияние через традиции.
Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Характеристики поведения и черты характера влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Харизма – это власть, построенная не на логике или традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизма – полностью личное влияние. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных, у них много общего; и исполнитель надеется, что подчинение сделает его похожим на лидера или вызовет к нему уважение.
Власть эксперта. Влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
Кроме основных существуют вспомогательные формы власти, которые применяются в определенных ситуациях. Они были выделены Д. Фуллером, и их существование подтверждено исследованиями А.И. Кочетковой в области практики управления персоналом в малых фирмах:
1) Власть на основе необходимости разъяснить распоряжения вы-шестоящего.
2) Власть на основе авторитета.
3) Власть на основе замеченных ошибок.
По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству, – это убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.
Влияние путем убеждения. Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю что надо делать – он «продает» исполнителю то, что нужно сделать. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Самая слабая сторона такого влияния – медленное воздействие и неопределенность.
Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.
Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить личные потребности на многих уровнях.
Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, последний просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.
Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям высокого уровня – власти, компетентности, успеху или самовыражению. Этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.