В 50 Бестарифная система оплаты труда. Бестарифная система оплаты труда основывается на коэффициентах квалификационного уровня (ККУ), учитывающих квалификацию работника, его профессиональное мастерство, вклад в конечные результаты организации. Распространение бестарифной системы диктуется условиями рыночной экономики и базируется на следующих предпосылках: - отказ от гарантированных тарифных ставок (должностных окладов); - попытка увязать заработную плату со спросом на товары и услуги организации и конкурентоспособностью продукции; - ликвидация уравниловки в оплате труда работников одной профессии и квалификации; - преодоление противоречия между интересами и производительностью одного работника и малой социальной группы (бригады, отдела); - деформация квалификационной структуры кадров на малых и инновационных предприятиях; - отсутствие квалифицированных нормировщиков и нормативной базы (норм времени и расценок); - девальвация 8-разрядной системы квалификационных разрядов. Первый разряд не присваивается молодым рабочим – сразу 2-й или 3-й после окончания ПТУ. С другой стороны, практически отсутствуют высококвалифицированные рабочие с 7-м и 8-м разрядами; - незаинтересованность в росте профессионального мастерства рабочих, имеющих 5-й и 6-й разряды к 40-летию; - незначительные различия тарифных коэффициентов 1-го разряда (1,0) и 8-го разряда (1,564). ККУ делятся на две основные группы: 1. Квалификационные ККУ, учитывающие общий стаж работы, профессию по образованию, квалификацию (разряд, должность), стаж работы в организации, универсальное мастерство работников (владение несколькими профессиями), трудовой потенциал работника и его значимость для организации. Эти оценочные характеристики обобщают ККУ и определяют основную долю оплаты труда (60-70% от общего размера оплаты труда). 2. Результативные ККУ, характеризующие конкретный вклад в конечные результаты организации за определенный период (выручка, прибыль, затраты, качество, производительность) и реальные возможности решения производственных и управленческих задач годового или квартального плана организации. Удельный вес результативных ККУ составляет 30-40% от общего размера оплаты труда работника.

Расчет заработной платы по бестарифной системе может осуществляться несколькими способами:

Способ №1 где ЗП_i – начисленная заработная плата i-го работника за месяц, руб./мес.; ЗП_мин – минимальный уровень заработной платы организации за предыдущий месяц, пересчитанный с учетом роста (уменьшения) выручки, руб./мес.; ККУ_i – коэффициент квалификационного уровня i-го работника за отчетный месяц, доли.

Способ №2 Основан на определении удельного веса квалификационного ККУ конкретного работника в общем фонде оплаты труда. (7) где ФОТ – общий фонд оплаты труда организации за месяц, руб.; n – общая численность работников в организации; - суммарное значение ККУ по организации, баллы.

Способ №3

Применяется для большей дифференциации заработной платы в зависимости не только от квалификационного уровня, но и от результативности работника.

где ККУ_i^к – квалификационный ККУ i-го работника в баллах;

ККУ_i^р – результативный ККУ i-го работника в баллах.

Бестарифная система оплаты труда по своей сути является долево-паевой, или разновидностью коллективно-индивидуальной формы оплаты труда, когда уровень оплаты труда каждого работника зависит от фонда заработной платы организации в целом. При этом каждый работник получает свой пай (долю по ККУ) в зависимости от конечного результата деятельности организации и его личного вклада, что способствует заинтересованности работника в выполнении годовых и квартальных планов организации. Зарплата по «плавающим окладам» – в каждом следующем месяце для работника образуется новый оклад, повышенный или пониженный на размер избранного соотношения в зависимости от определенного показателя (рост прибыли, рентабельности, выручки, производительности труда, снижение издержек и т.д.). В случае ухудшения образующего показателя в заработной плате по «плавающим окладам» предусматривается порядок снижения окладов до определенного размера; нижней границей «плавающего оклада» считается должностной оклад работника по штатному расписанию; верхний уровень оклада не ограничивается. Комиссионное вознаграждение (близко к сдельной оплате) – включает выплаты заработной платы в виде фиксированной доли доходов, которую получает работник от объема работы (сбыта продукции, продаж товаров, объема услуг). Процент от выручки – до 10%. Применяется для коммерческих работников. Ставка трудового вознаграждения (близко к сдельной оплате) – применяется в сфере услуг на малых предприятиях, занимающихся сервисом, консалтингом и инжинирингом. Ее размер устанавливается как фиксированный процент от платежей, поступивших за выполненный объем работы, но в отличие от комиссионного вознаграждения размер ставки является более высоким – до 40% суммы. Система заработной платы по остаточному принципу – образование средств на заработную плату в виде экономии затрат.

Другие современные системы, применяемые в России: доле-паевая система, участие в прибылях, индивидуализированные подходы и т.д. Часто системы и формы заработной платы на предприятии представляют коммерческую тайну. Премирование труда – дополнительная форма вознаграждения персонала наряду с заработной платой, выплачиваемой в случае достижения плановых результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением. Виды премирования: - Индивидуальное премирование – отмечает особую роль отдельных личностей (высшего руководства, новаторов, изобретателей). - Коллективное премирование, направленное на мотивацию социальных групп. - Премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение получает свою долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема (выручки, реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютной величины премии. - Премирование из дохода позволяет связать получение вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютной величины премии. - Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение получают свою долю вознаграждения при достижении определенной величины прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютной величины премии от числа должностных окладов.

В 51 Оплата труда за рубежом. В странах с развитой рыночной экономикой выделяют два направления в системах стимулирования работников предприятий: - стимулирование роста производственных показателей; - стимулирование повышения качества рабочей силы.

Среди систем, направленных на стимулирование роста эффективности производства, одно из первых мест принадлежит системам, стимулирующим повышение производительности труда. В Швеции переменная часть заработной платы, связанная с общими результатами деятельности, увеличилась, традиционные формы сдельщины утратили свое значение, упор делается на премиальные системы и поощрение успехов в производственной отдаче на уровне групп. В Германии помимо гибких форм организации труда большое внимание уделяется вознаграждению за совмещение профессий и взятие на себя дополнительной ответственности. Соответственно, в структуре зарплаты учитываются такие факторы, как психологическое напряжение и ответственность за организацию работы, за ее качество, за обеспечение функционирования оборудования. Во Франции отказались от жесткой индексации и перешли на принцип регулирования заработной платы с учетом коллективной (экономической эффективности предприятия) и индивидуальной производительности. При этом минимальная зарплата по-прежнему индексируется. На базе коллективной заинтересованности предполагается напрямую связать фонд зарплаты с экономическими результатами фирмы. Практика индивидуализации зарплаты во Франции выливается в следующие формы, которые могут сочетаться друг с другом: - оплата за индивидуальную выработку; - зарплата, складывающаяся из гарантированного минимума (80%) и переменной части (20%), хотя на практике последняя может составлять 10-50%, особенно у работников торговли; - оплата «кадров» (на Западе под этим понимают ИТР и специалистов всех уровней управления) в последние годы все менее зависит от общих повышений уровня зарплаты и все более – от состояния рынка труда, достигнутых результатов и оптимального использования выделенных средств; - форма, при которой фиксированная часть зарплаты связана с квалификацией работника, а переменная зависит от результатов работы цеха, бригады, с одной стороны, и от успехов самого работника – с другой. Последняя форма индивидуализации зарплаты может использовать все виды дополнительных надбавок, начиная от выплат натуральными товарами и услугами и заканчивая приобретением акций предприятия. При индивидуализации зарплаты принимается в расчет не положение работника, а его личный вклад в производство. В политике заработной платы используют и систему заслуг. Система «оценки заслуг» предназначена для установления заработной платы работникам одинаковой квалификации, но имеющим разные показатели качества работы. Факторы, по которым оцениваются работники, могут быть производственными (выполнение норм, уровень брака, использование рабочего времени и т.д.) и личностными (инициативность, трудовая и творческая активность, принятие на себя ответственности за решения на производстве, умение работать в коллективе и т.п.). Методы оценки заслуг работников различны – балльная оценка, анкетирование, экспертная оценка, группировка работников по результатам оценки их работы. «Оценка заслуг» получила большое распространение в различных странах. Система оплаты труда в США, основываясь на материалах исследований крупнейших фирм, предусматривает следующее: - рабочие получают повременную оплату, что связано с высоким уровнем организации труда, где выработка от рабочего практически не зависит; - минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законом; при определении среднего уровня оплаты фирмы следят, чтобы она не была ниже, чем у других фирм в данном районе; - абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

- повышение заработка обычно производится ежегодно для всех работников, работа которых оценивается положительно. Аттестация работников производится ежегодно. Оценивает работу руководитель на основе сведений, представленных непосредственным начальником;

- размеры заработков инженерно-технических работников и руководства не оглашаются. Они устанавливаются на основе индивидуального соглашения между администрацией и соответствующим работником. Премии выплачиваются обычно только высшему руководству фирмы. Поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. Системы оплаты труда в большинстве американских фирм обладают достаточным мотивационным эффектом и стимулируют повышение производительности труда. Уровень оплаты труда имеет большое значение при сопоставлении конкурентоспособности продукции. Теперь большинство конкурентов уже не имеют преимуществ по дешевизне рабочей силы. Система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная заработная плата может только расти и практически никогда не уменьшается. Гибкая система оплаты труда, когда определенная часть заработка зависит от общей эффективности работы, обеспечивает возможность избегать увольнений и разовых сокращений базовой заработной платы и повышать производительность труда.

Основными видами дополнительной оплаты труда в США являются:

- премии управленческому персоналу; - компенсационные выплаты при выходе в отставку; - специальные премии менеджерам вне зависимости от их успехов; - премии, зависящие от величины прибыли; - доплаты за повышение квалификации и стаж работы; - оплата без почасовых ставок; - продажа работникам акций компании и др. Премии руководству фирмы зависят от того, как измеряются финансовые результаты деятельности фирмы. Обычно это краткосрочные (квартальные или годовые) результаты, не учитывающие всех факторов, влияющих на эффективность деятельности компании. Успех руководителя обычно оценивается с точки зрения финансовых результатов, а не результатов производственной деятельности. Гибкие системы оплаты труда основаны на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов. В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности для образования пенсионных фондов, оплаты труда менеджеров, для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли. Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма поощрения от доходов, получаемых в результате роста производительности труда, повышения качества продукции, экономии материалов, надежности работы, удовлетворения требований потребителей. Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит от результатов деятельность конкретного подразделения, к котором он работает: завод, производственное отделение, цех. При такой системе существует такая взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, здесь заложен новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

В 52 Понятие дополнительного вознаграждения и его составляющих. Дополнительное вознаграждение позволяет обеспечивать наибольшую индивидуализацию оплаты труда с учетом огромного числа факторов, в том числе зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого работника. Различия в системе дополнительного вознаграждения обусловлены: - общеэкономической рыночной ситуацией в стране; - особенностями стратегии компании и ее компенсационной политики, отношением к инвестициям в персонал и его развитие; - спецификой вида деятельности компании, предполагающей специальные виды дополнительного вознаграждения персонала; - особенностями системы базового вознаграждения, на которые накладывается, как правило, система дополнительного вознаграждения. Система дополнительного вознаграждения включает в себя: 1. Программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки, косвенные компенсации, единовременные вознаграждения. 2. Премиальную систему. 3. Социальный пакет – социальные выплаты, льготы и социальные программы. Программа повышения заработной платы исходит из ежегодной оценки эффективности работы сотрудника или аттестации. Тем самым мотивируется все более полное раскрытие трудового потенциала работника, его талантов и способностей. Доплаты носят временный характер (неделя, месяц, квартал) и чаще всего стимулируют:1.Занятость: - доплаты за сверхурочные работы; - за работу в выходные и праздничные дни; - за работу в ночное время;

- за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника.

2. Сложность (квалификацию, мастерство): - доплаты за совмещение профессий; - за профессиональное мастерство; - за выполнение работ различной квалификации. 3. Ответственность: - выплаты за выполнение заданий, требующих повышенной ответственности. Надбавки носят более постоянный характер, как правило год, и составляют от 10 до 50% месячного должностного оклада. Стимулируют: 1. Занятость – за выполнение обязанностей вакантной должности; 2. Сложность – это вредные и опасные условия труда; 3. Ответственность – за материальную ответственность, рабочему за выполнение обязанностей бригадира, руководителю за увеличение численности работников. Порядок и условия применения стимулирующих доплат и надбавок для государственных организаций устанавливается органами государственной власти и местного самоуправления. Для частных компаний может быть принят иной порядок регулирования. Косвенные компенсации прямо не связаны с произведенной работником продукцией или отработанным временем. Они включают в себя: - доплаты за работы с особыми условиями труда (тяжелые работы, работы с вредными, опасными условиями, работы в тяжелых климатических условиях); - выплаты, обусловленные социальным страхованием и защитой от социальных рисков; - гарантии и компенсации. Доплаты за работы с тяжелыми и вредными условиями труда установлены в размере от 4-12% до 16-24% (для особо тяжелых работ) от тарифной ставки первоначального разряда. Основой регулирования трудовой занятости и оплаты труда в районах с тяжелыми климатическими условиями служат районные коэффициенты к заработной плате, процентные надбавки к заработной плате, коэффициенты к заработной плате за пустынность, безводность и высокогорность местности. В соответствии с принятыми федеральными законами осуществляется обязательное социальное страхование, согласно которому работодатели отчисляют взносы в пенсионный фонд – 28%, фонд социального страхования – 4%, фонд обязательного медицинского страхования – 3,6%. Средства из этих фондов направляются на социальные выплаты: - медицинскую страховую помощь; - пенсии по старости, инвалидности, по случаю потери кормильца; - пособия по временной нетрудоспособности, по беременности или родам, по рождению ребенка, по уходу за ребенком по достижении им полутора лет; - пособия в связи с трудовым увечьем и профессиональным заболеванием; - социальные пособия на санитарно-курортное лечение работника и членов его семьи, на погребение и т.п. Гарантии и компенсации в соответствии с Трудовым кодексом РФ предоставляются при исполнении государственных и общественных обязанностей, направлении в служебные командировки, при переезде на работу в другую местность, при совмещении работы с обучением, при вынужденном прекращении работы не по вине работника и ряде других случаев. Существуют также единовременные вознаграждения из разных источников, носящие, как правило, разовый характер, но позволяющие сделать систему мотивации персонала более гибкой и действенной: - годовое вознаграждение за выслугу лет;

- материальная помощь; - дополнительные выплаты при предоставлении отпуска; - денежные компенсации за неиспользованный отпуск; - единовременное вознаграждение за выслугу лет; - за выполнение разовой работы (переезд офиса, организация спортивного мероприятия и т.п.). Наиболее частой формой единовременного вознаграждения является выплата вознаграждения по итогам деятельности всего коллектива за год. Размеры его дифференцируются в зависимости от стажа работы, значимости должности, условий труда и т.п.

В 53 . Премиальная система компании. Премирование является материальным мотиватором, построенным на миссии компании, ее долгосрочных и краткосрочных целях. В отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуальные результаты труда, занятость, сложность и ответственность труда самого работника, премиальная система стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии компании и ее целей. При этом показатели системы премирования должны быть достаточно просты и понятны работникам, а размеры – экономически обоснованны.

Основные элементы премиальной системы: 1) категории премирования;

2) показатели премирования; 3) условия премирования; 4) источники премирования. Категории премирования – группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции. Они могут совпадать с делением персонала на основной и вспомогательный, а могут быть и иными, например, следующими (по убыванию диапазона премирования): - руководители, и в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат; - сотрудники-профессионалы, создающие основной бизнес-результат; - сотрудники, помогающие создавать основной бизнес-результат; - сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (или влияющие опосредованно) – курьеры, водители, уборщицы и т.п.

Выделение категорий премирования – достаточно индивидуальный для каждой компании процесс, призванный обеспечить максимальную эффективность процесса премирования. Показатели премирования – конкретные показатели эффективности работы персонала (качество, количество, отсутствие брака и рекламаций от потребителей и т.д.).

Показатели премирования

Объект премирования	Показатели премирования
увеличение объема выпускаемой (реализуемой) продукции, увеличение объема предоставляемых услуг	1. Выполнение (перевыполнение) плана по объему выпуска 2. Выполнение плана по росту производительности труда 3. Выполнение (перевыполнение) промежуточных показателей работ, связанных с конечными показателями 4. Рост товарооборота
Экономия сырья, материалов и других ресурсов по сравнению с нормативами	1. Снижение себестоимости продукции за счет экономии ресурсов 2. Сокращение расходов на единицу конечной продукции 3. Выполнение плана по снижению издержек производства 4. Сокращение рабочего времени на операцию, вид работ
Рост финансовой успешности, прибыльности компании	1. Прибыльность 2. Рентабельность 3. Окупаемость при инвестициях 4. Удержание на определенном уровне зарплат 5. Снижение зарплатоемкости конечной продукции
Повышение качества продукции, повышение качества услуг	1. Рост доли продукции высшего качества 2. Рост удовлетворенности клиентов 3. Увеличение показателей сервиса обслуживания клиентов 4. Сокращение сроков обслуживания 5. Внедрение в производство новой продукции, предоставление новых услуг
Снижение брака продукции и рекламации услуг	1. Рост объема доброкачественной продукции 2. Отсутствие штрафных санкций 3. Отсутствие рекламации на продукцию, услуги 4. Выполнение требований системы бездефектного труда

Условия премирования – показатели, которые учитывают особенности достижения каждого из показателей премирования и отображают требования к исполнителю по его достижению.

Таблица 9

Показатель	Условия
К количество изготовленной продукции	Отсутствие случаев несвоевременной доставки продукции
Качество продукции	Отсутствие возврата из-за несоблюдения требований к качеству продукции (услуг)
Сокращение срока ремонта	Отсутствие замечаний по качеству и срокам ремонта
Выработка на одного работника в месяц	Обеспечение неснижаемого запаса товаров по количеству и ассортименту

У системы премирования существует свой порог чувствительности. На Западе принято считать, что премия в 5% от оклада – это хорошая премия. Для России премия в 10-20% от оклада – это минимальная выплата, воспринимаемая сотрудником без обиды, что связано с низкими окладами и неустойчивой динамикой системы компенсаций.

Источники премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются фонд оплаты труда, прибыль компании, экономия фонда оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива. Для мотивации важна также процедура депремирования – уменьшение размера уже заработанной премии при нарушениях трудовой, производственной и технологической дисциплины (от 5 до 100%). Являясь наказанием для работника, депремирование четко оговаривает, каких действий и фактов следует избегать в работе, что противоречит культуре компании, ее нормам и ценностям.

В 54 . Социальная мотивация персонала. В современном обществе особую роль в стимуляции труда начинает играть социальная подсистема организации, включающая в себя совокупность межгрупповых и межличностных отношений, складывающихся в связи с трудовой деятельностью. В любой организации с той или иной степенью полноты представлены такие компоненты социальной структуры, как классовые, половозрастные, этнические, территориальные, профессионально-квалификационные и иные социальные группы и слои. Группы закрепляют определенные ориентации, внушают установки, влияют на мотивацию поведения. Задача управления заключается в том, чтобы с одной стороны оптимально соединить в рабочем коллективе людей с различными качествами и особенностями, а с другой стороны подобрать руководителя, качества которого соответствуют особенностям данного коллектива и целям развития компании. Для успешного осуществления первой задачи наиболее полезным для менеджера представляется изучение следующих потребностей: потребности в общении, привязанности, поддержке, уважении, самовыражении, национальной гордости, хорошего продвижения по служебной лестнице, успеха и т.п. Вторая задача добавляет к этому перечню потребности в авторитете, власти, достижении цели, компетентности, риске, самоутверждении. Эти потребности раскрываются в следующих основных направлениях социальной мотивации работников. В соответствии с этими направлениями в компании разрабатывается социальный пакет.

Социальный пакет является формой дополнительного вознаграждения персонала и включает в себя социальные выплаты, льготы и социальные программы.

Социальный пакет компании включает как мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты), так и мотиваторы, не требующие таковых. В зависимости от компании распределение тех или иных социальных выплат и льгот производится как адресно, в зависимости от трудового вклада или уровня должности, так и безадресно, независимо от вклада и должности.

Бенефиционная система – это система дополнительных выгод и преимуществ, предоставляемых компанией своим сотрудникам, которая требует инвестиций компании. В ней выделяют мотиваторы, распределяемые, как правило, независимо от трудового вклада или уровня должности – группа А, и зависящие от них – группа Б.

В группу А входят: 1. Организация питания сотрудников за счет средств компании. 2. Медицинская страховка и медицинское обслуживание, стоматологические платы. 3. Оплата больничных, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с российским законодательством). 4. Оплата командировочных расходов для сотрудников, чья работа связана с разъездами. 5. Оплата единых проездных билетов или компенсация на бензин при собственном автомобиле. 6. Предоставление спецодежды на рабочих местах. 7. Мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качества компьютерного и канцелярского оборудования и т.п.

8. Программы гибких графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год, гибкое рабочее место). 9. Программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и т.п.10. Программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенства шансов» (обучение, наставничество, консультирование).

11. Пенсионные корпоративные программы. Группа Б: 1. Программы кредитований, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот.

2. Предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и т.п. 3. Учеба за счет компании (второе высшее, МВА). 4. Продажа амортизированного ценного оборудования по льготным ценам (компьютер, автомобиль, яхта). 5. Индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи. 6. Обучение смежным профессиям. 7. Опционы на акции компании. 8. Программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшим инвалидами или приобретшими профессиональное заболевание на работе, ветеранам. 9. Программы участия в успехе.

10. Для топ-менеджеров система трех-, пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока. Помимо бенефитов немаловажную роль играют нематериальные мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе: 1. Признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание. 2. Поздравление со знаменательными датами – юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка, выхода на пенсию и т.п. Корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры.

3. Организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь прибывшего работника. 4. Витрина успехов – витрина почета, на которой вывешивают результаты работы и фамилии лучших работников. 5. Присвоение внутренних званий: «лучший менеджер компании», «лучший продавец», «лучший босс», «лучший по профессии». Часть разрабатываемых в рамках социального пакета программ распространяется не только на самих работников, но и на членов их семей. Программный подход к решению всех этих вопросов позволяет определить круг участников программы, сроки осуществления, материальные источники и ответственных за осуществление программы. Назначение данных программ – рост благосостояния и защищенности работника в организации, сплочение коллектива, получение совместных выгод от программных и групповых форм решения проблем, стоящих перед каждым.

В 55 Понятие удовлетворенности трудом. Удовлетворенность трудом раскрывает общее расположение человека к своей работе, приятное, позитивное эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Удовлетворенность трудом является результатом восприятия самими работниками того, насколько хорошо их работа обеспечивает удовлетворение важных, с их точки зрения, потребностей. При высокой удовлетворенности трудом текучесть кадров снижается, уменьшается число прогулов, работники обладают лучшим физическим и нравственным здоровьем, быстрее овладевают необходимыми навыками, реже страдают от производственного травматизма и обращаются с жалобами, больше склонны к сотрудничеству, чаще помогают сослуживцам и клиентам.

Являясь одним из важнейших положений, удовлетворенность работой представляет собой эмоциональную реакцию человека на рабочую ситуацию, в основе которой лежит принцип «нравится – не нравится», «люблю – не люблю». Многочисленные исследования выявили, что существует положительная взаимосвязь удовлетворенности и производительности труда. В целом коэффициент корреляции невелик – 0,14, но эта связь становится более заметной, если служащего не вынуждают работать или не контролируют постоянно, а предоставляют свободу действий и принятия решений. Коэффициент возрастает также при продвижении от простых работ к работам более высокого сложного уровня, для высококвалифицированных специалистов и управляющих. Высокая удовлетворенность присутствует у сотрудников, занимающихся интересной работой, на которой можно проявить инициативу, честным трудом заслужить уважение, работать в дружном коллективе. Это мужчины и женщины, как правило, молодого возраста, с высшим образованием, высокой зарплатой, большой потребностью в повышении квалификации, пользующиеся поддержкой директора:

Сравним сведения, сгруппированные по двум строкам таблицы «интересная работа» и «доброжелательное отношение руководителей к подчиненным». Согласно полученным данным, работники, считающие важнейшим условием работы интересное дело, являются молодыми, высокообразованными людьми, активно участвующими в рационализации, владеющими несколькими профессиями, испытывающими потребность в повышении квалификации. В другой группе, ориентированной на доброжелательность руководителя, в основном оказались женщины старшего возраста с низким уровнем образования, не участвующие в рационализации и не владеющие дополнительными профессиями. Нет сомнения, что при возможности выбора руководитель предпочитает первую группу. Если таким образом изучить остальные строки, то можно увидеть, что наиболее предпочтительные для производства сотрудники ориентированы на возможность проявить инициативу, честным трудом заслужить уважение и доверие, а также рассчитывающие на авторитетный коллектив и интересную работу. Наименее предпочтительна группа работников, рассчитывающих на доброжелательность руководителя и «уравниловку» в оплате труда. Низкая удовлетворенность отмечается у женщин среднего и старшего возраста, характеризующимися средними или низкими показателями по всем параметрам: средней или маленькой зарплатой, слабым участием в рационализации, слабым владением другими профессиями, средней потребностью в повышении квалификации и не пользующиеся поддержкой директора. Для чего следует изучать удовлетворенность трудом? С позиций компании под удовлетворенностью понимаются все те аспекты, которые удерживают сотрудника в организации и формируют его лояльность. Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается увольняться – это информация к размышлению для руководителя. Значит, в компании созданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников. Данные об удовлетворенности персонала работой – это фактически информация о кадровых рисках компании.

Удовлетворенность трудом ведет к преданности организации, лояльности, проявляющейся в сильном желании оставаться членом данной организации, прилагать максимум усилий в ее интересах и быть твердым и убежденным последователем ее ценностей и целей.

В 56 Условия формирования удовлетворенности трудом и их влияние на мотивацию работника.

Отвечая на вопрос, какой же должна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различия во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна: - иметь цель, то есть приводить к определенному результату; - оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной; - давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, то есть должна быть автономия (в установленных пределах); - обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; - приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (Рис.17).

Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на «психологическое состояние», которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так, одинаковая работа одним сожжет рассматриваться как скучная, а другому кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения. Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, то есть выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера. Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета, расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить. Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу. При отсутствии ценности (по каким-либо причинам, например, применение конвейера) невозможна и автономия, так как может произойти нарушений общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам. Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном его фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, то есть личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются ванным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы. Рассмотренные выше три первых фактора вносят вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного. Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.