24. Стратегии целенаправленного сокращения.

-стратегия ликвидации

-стратегия снятия сливок

-стратегия сокращения

-стратегия сокращения издержек

-комбинированная стратегия

25. Определение стратегии фирмы. Шаги: 1. Пояснение (уяснение) текущей стратегии. Подходы: 1) Подход Томасона и Стрикланда. 2) Матрица CWOT 3) Матрица SPACE 2. Проведение анализа портфеля продукции (Матрица БКГ) 3. Выбор стратегии фирмы Осуществляется руководством на основе: - анализов критических фактических успехов - анализа портфеля продукции - хар-ра и сущности реализованных стратегий 4. Оценка выбранной стратегии (приведёт ли выбранная стратегия к достижению цели) 26. Уяснение текущей стратегии. Подходы: 1. Подход Томасона и Стрикланда Внешние факторы: • размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность фирмы; • общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; • структура и направленность деятельности фирмы за последний период; • возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время; • отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы: • цели фирмы; • критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по производимой продукции; • отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с реальной практикой и осуществляемой финансовой политикой; • уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР; • стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки). 2. Матрица SWOT (сила, слабость, возможность и угрозы) SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц) 3. Матрица Space (стратегическая оценка положений и действий) Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Факторы: финансовое положение фирмы, привлекательность отрасли, стабильность среды, конкурентное преимущество. 27. Анализ портфеля продукции. В стратегическом управлении анализ портфеля фирмы связан преимущественно с анализом структуры, динамики и качества совокупности и отдельных бизнесов, осуществляемых фирмой. Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультационной группы. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного продукта меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале. Вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом. Нанесенные на матрицу кружки показывают положение продукта на осях рост — доля рынка. Диаметр круга пропорционален объему продаж данного продукта. Квадраты матрицы отражают различные ситуации с движением денег. Применяется следующая их классификация: • вопросительный знак — высокий темп роста, низкая доля рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут превратить продукт в звезду; • звезда — высокий темп роста, высокая доля рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, хотя могут наблюдаться финансовые сложности; • дойная корова — низкий темп роста, высокая доля рынка. Продукт дает большое поступление денег, которые могут идти на проработку вопросительных знаков и выращивание звезд; • собака — низкий темп роста, низкая доля рынка. Продукт требует большого внимания и усилий со стороны руководства. В то же время он не приносит денег и прибыли либо же дает очень - низкую финансовую отдачу, Проведя с помощью матрицы «Рост — доля рынка» анализ портфеля продукции, руководство может увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их производства либо же наоборот прекратить производство и т.п.) и соответственно о капиталовложениях по каждому из продуктов. Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы после ее разработки активно применяется в практике стратегического управления. Однако указывается на то, что этот метод страдает недостатками. В частности, недостатками являются следующие: • матрица не предполагает определенных стратегий; • немногие компании могут использовать ее концепцию; • матрица теряет смысл, если отсутствует возможность роста; • прибыль играет для фирмы зачастую большую роль, чем баланс поступления денег.

28. Выбор стратегии фирмы. Осуществляется руководством на основе: - анализов критических фактических успехов - анализа портфеля продукции - хар-ра и сущности реализованных стратегий Факторы влияющие на выбор стратегии фирмы: 1. Цели фирмы, то к чему стремится организация 2. Интерес и отношение высшего руководства 3. Финансовые ресурсы организации 4. Квалификация работников 5. Обязательства фирмы от предыдущей стратегии 6. Степень зависимости от внешней среды 7. Временный фактор Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста. Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль.

29.Оценка выбранной стратегии. Приведёт ли выбранная стратегия к достижению цели. Если стратегия соответствует целям, то: - соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения, то есть проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ. - соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени.