35. Организационные ценности, культура и стиль
Члены закупочного центра находятся под воздействием ценностей, убеждений и поведенческих моделей, сложившихся в организации, где они работают.
Организационные ценности – это предпочитаемые и желаемые правила поведения в организации ее членов, служащие достижению организационных целей.
Например, ценностями компании McDonald's являются быстрота, чистота, качество и цена. Этими ценностями компания вынуждена руководствоваться, чтобы достичь главных корпоративных целей – необходимого качества результатов деятельности и получения прибыли. |
Ценности в свою очередь определяют поставщиков сырья, особые требования к его качеству, использование дешевой и молодой рабочей силы. Эта цепочка взаимосвязей показана на рис. 6.4.1.
Организационные
цели
Организационные
ценности
Решение о том,
что, когда, у кого и как покупать
Рис. 6.4.1. Связь между организационными целями, ценностями и решением о покупке
Составить сколько-нибудь полный список организационных ценностей невозможно. Наиболее распространенными и важными из них являются такие ценности, как:
индивидуализм/коллективизм (поощряются индивидуальная активность и инициатива – или коллективное решение задач, согласованность с группой). Самый яркий пример двух противоположных культур в разрезе этой ценности дают японская (коллективная) и американская (индивидуальная) организации людей на производстве;
конкуренция/кооперация (поощряются карьера, достигаемая путем индивидуальных, более высоких, чем у остальных, результатов труда, – или сотрудничество и работа по принципу «будь таким, как все, не выделяйся»);
молодость/зрелость (квалификацию, престиж и способности приписывают в большей степени более молодым – или более пожилым работникам);
творчество/традиции (изменения и прогресс поощряются и активно ищутся – или, наоборот, приветствуются консерватизм и приверженность традициям);
результат/статус (престижна и вознаграждается результативная работа и предпочитается качественный товар – или должность и престижный товар);
риск/безопасность (ценятся работники, рискующие своей карьерой, благосостоянием, репутацией ради достижения цели – или воздерживающиеся от риска, действующие традиционным способом). Эта ценность имеет огромное значение для создания и выведения новых товаров на рынок, использования новых материалов, каналов распределения, внедрения прогрессивных технологий;
активность/пассивность (поощряются физическая активность, энергичность, спортивный образ жизни – или пассивный стиль работы и жизни);
оптимизм/фатализм (любая проблема считается разрешимой – или отношение к проблеме строится по принципу «будь что будет»);
упорный труд/досуг (работа как процесс стоит на первом месте, независимо от вознаграждения, отдых – на втором; или наоборот);
юмор/серьезность (юмор приветствуется и приемлем даже в деловых коммуникациях – или нет). Здесь кроме организационных особое значение приобретают национальные традиции: американцы, французы могут вести деловые переговоры с юмором, а японцы, немцы, белорусы предпочитают серьезный стиль;
материалистичность/нематериалистичность (главное – возможность заработать, уровень благосостояния – мерило статуса; или главное – хорошие отношения и прочие нематериальные категории).
Доминировать в организации могут некоторые из названных ценностей. Например, для университета (с позиций его деятельности, но не жизни студентов) важны индивидуализм, конкуренция, зрелость, статус, изменения и творчество.
Работники организации обычно подчиняются организационным ценностям, не осознавая этого, потому что поступать иначе оказывается или неудобным, или неестественным. Однако личные и организационные ценности не всегда совпадают. Иногда в организации сосуществуют несколько различных ценностных систем, одна из которых доминирует. От степени их согласованности зависит, насколько гладко проходит процесс принятия решения о покупке. Члены закупочного центра принимают решения на основе организационных или индивидуальных ценностей или их компромисса.
Организационная культура – это основные убеждения организации, которые были сформированы определенной группой людей и оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными и передаваться новым работникам. Эти убеждения вырабатывались по мере того как организация училась решать свои проблемы, адаптировалась к внешней среде и сплачивала коллектив. Ими рекомендуется руководствоваться работникам организации при решении конкретных проблем, в том числе и проблем покупки.
Когда новый человек приходит в организацию, он сталкивается с принятой здесь манерой одеваться, установленными правилами и методами работы, жаргоном и шутками понятными только членам организации. Все это – проявления организационной культуры, которые могут оказаться противоположными ценностям и убеждениям нового человека, будь то будущий работник организации или представитель поставщика. Чтобы преуспеть в достижении своих целей, последний должен понять, каким образом работает данное предприятие, какова его организационная культура. Организационная культура включает:
доминирующие ценности;
нормы или стандарты отношения к работе, которые могут быть выражены установками «не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало», «работа – это все», «много работаем – хорошо отдыхаем» и т.д.;
философию организации, то есть ее политику относительно того, как следует обращаться с сотрудниками и клиентами;
организационный климат, то есть общее ощущение, которое создается оборудованием помещений организации внешним видом его сотрудников, стилем общения их между собой и с посторонними.
Организационная культура связана с целями и мотивами организации, однако это не значит, что одинаковые цели всегда предполагают похожие культуры и одинаковые ценности. Цели и мотивы организации формируются объективно и почти не зависят от сотрудников и руководителей организации. Необходимость руководствоваться ими, достигать их вынуждает членов организации вырабатывать определенные доминирующие ценности и культуру и поддерживать их. Однако разные люди выбирают разные способы достижения одинаковых целей. Например, развитие организации можно обеспечить индивидуальными или коллективными усилиями ее работников; соответственно поощряются индивидуализм и соперничество или коллективизм и сотрудничество.
Создание организационной культуры начинается в момент создания основателем нового предприятия. Руководствуясь целями деятельности организации, он определяет основные черты организационной культуры. После того как организационная культура сформирована, необходимо ее поддерживать. Это делается путем тщательного отбора новых сотрудников, применения различных воздействий ко вновь зачисленным на работу (например, загрузкой большим количеством работы), воспитания приверженности к различным ценностям компании, распространения историй и фольклора.
Иногда создается слабая культура, и тогда, чтобы организация выжила, привлекается новое высшее руководство.
В мировой практике есть пример сильной и слабой организационной культуры: компании IBM и Apple Computer. Когда Томас Уотсон стал руководителем IBM, это была небольшая компания, однако его доминирующая личность и произведенные в фирме изменения создали культуру, которая позволила IBM стать крупнейшей в своей области. Однако позднее крупные неудачи компании отразились на ее культуре, и со временем ценности компании устарели, что не обеспечивало выживаемость фирмы. В результате произошла смена руководства. Стив Джобе и его партнер основали Apple Computer, где в качестве главных культурных ценностей рассматривались творческое решение интересных задач и создание новой современной продукции. Однако эта компания не учла жесткой конкуренции на рынке, потому что ее основатель был мыслителем и творцом, но не менеджером и маркетологом. В результате компания, предлагавшая более качественную продукцию, проиграла на рынке основному конкуренту – IBM. |
Наличие доминирующей организационной культуры не означает, что все работники ее разделяют. Часто в организациях присутствуют и субкультуры, разделяемые меньшинством. Обычно они являются следствием проблем, возникших в каком-либо подразделении. Распространенная ситуация: организация, в которой не приветствовались перемены, сталкивается с проблемой сбыта устаревшей продукции. Образуется отдел маркетинга, состоящий из молодых, творческих, энергичных работников. Они создают собственную субкультуру, отличную от доминирующей.
Субкультура может ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если находится в конфликте с доминирующей культурой или целями организации, но может и помочь справиться с какой-нибудь проблемой.
Для описания организационных культур западными учеными предлагается несколько моделей. Наиболее полной и широко известной является модель Дила и Кеннеди. В ней выделены 4 основные организационные культуры, различающиеся степенью риска, который берут на себя работники (высокой или низкой), и типом обратной связи, возникающей вследствие их решений (быстрой или медленной):
1. Степень допустимого риска высокая, обратная связь – быстрая. У работников жесткие установки, они много рискуют, суеверны, на ошибках не учатся, быстро выполняют работу и самостоятельно принимают решения, работают индивидуально, сотрудничество не поощряется. Организация быстро развивается, поэтому все в ней носит краткосрочный характер. Чаще всего эта культура складывается в строительных, космических, телерадиокомпаниях, в предпринимательских структурах.
2. Степень допустимого риска низкая, обратная связь – быстрая. Работники дружелюбны и коммуникабельны, располагают к себе, поэтому хорошо торгуют, не суеверны, энергичны, могут выполнить большой объем работы в короткие сроки, работают коллективно, ищут быстрые одноразовые решения. Больше всего такая культура подходит для торговых фирм и магазинов, фирм, занимающихся недвижимостью и программным обеспечением.
3. Степень допустимого риска высокая, обратная связь – медленная. Работники могут долгое время терпеть неопределенность, хорошо технически подготовлены, склонны к изобретательству, медленно выполняют работу, всегда перепроверяют свои решения, уважают авторитеты. Такая культура подходит для нефтяных и авиакомпаний, производителей средств производства с длинным производственным циклом, сырьевых и военных предприятий.
4. Степень допустимого риска низкая, обратная связь – медленная. Поощряются осторожность, порядок, организованность, пунктуальность, внимательное отношение к каждой мелочи, следование установленным правилам, бюрократизм. Работники склонны к рутине и долгому выполнению утомительных заданий. Это типичная культура банков, страховых компаний, правительственных учреждений, исполкомов, жилищно-эксплуатационных служб, фармацевтических предприятий.
Рассмотренные выше организационные цели, мотивы, ценности, культура, демография, референтные группы, закупочный центр в совокупности формируют организационный стиль. Именно он составляет основу модели поведения покупателя. Организационный стиль – это образ жизни организации, отражающий и формирующий ее потребности и отношения внутри и вне организации, влияющий на принятие решения о покупке, на то, что, когда, у кого и каким образом предпочитает она покупать.