Глава 2. Виды бюджетов и взаимосвязь между ними

В зависимости от поставленных управленческих задач различают генеральные и частные, гибкие и статические бюджеты. Цель генерального бюджета (охватывающего деятельность организации в целом) – интегрировать частные бюджеты. Эта задача решается путем составления финансовых бюджетов.

Таким образом, генеральный бюджет любой организации (независимо от ее отраслевой принадлежности) имеет одинаковую структуру: он состоит из операционного и финансового бюджетов. Содержание этих элементов (особенно операционного бюджета), напротив, во многом зависит от вида деятельности организации. Операционные бюджеты могут быть привязаны к деятельности какого-либо сегмента предприятия. Так бюджетом продаж планируется деятельность коммерческого отдела, бюджетом производства – деятельность производственных подразделений организации, бюджетом административных расходов предусматриваются расходы административно-управленческих служб.

Пример бюджетной модели бюджета продаж:

Несмотря на многообразие классификаций бюджетов, в экономической литературе выделяют два подхода к составлению бюджетов: приростное бюджетирование и бюджетирование "с нуля".

Приростное бюджетирование - это составление бюджета на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учётом ценовой, налоговой политики государства и других факторов. Преимуществом такого метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчёты. Благодаря этому приростное бюджетирование приобрело значительное практическое распространение.

Но этот метод имеет существенный недостаток. Прежде всего, в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период. В некоммерческих организациях такой подход может привести к тому, что бюджетным центрам, которые имеют превышение бюджета, могут в следующем периоде предоставить дополнительные ресурсы, а подразделам, обеспечившим экономию средств, наоборот, сократят ассигнование.

Бюджетирование "с нуля" - это метод бюджетирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать запланированные затраты так, будто бы деятельность осуществляется впервые. Бюджетирование "с нуля" требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, этот метод даёт возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. Одновременно бюджетирование "с нуля" - более дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.