5. Поддержание этичного поведения

Высокие этические стандарты не могут быть внедрены без открытого и недвусмысленного признания их руководством.

Некоторые менеджеры не устают повторять, что их цель – не только наблюдать за соблюдением этического кодекса, но и наказывать нарушителей. Однако главное в их работе состоит не в административных наказаниях, а в обеспечении согласия внутри компании.

Вот несколько советов, которые помогут менеджерам осуществить этическое лидерство:

1. Они должны показывать безупречный пример своим собственным поведением и создавать традицию общности.

2. Менеджеры и служащие должны быть осведомлены о том, что – этично, а что – нет.

3. Высшее руководство должно без колебаний обращаться к кодексу чести компании и занимать твердую позицию по проблемам этики.

4. Высшее руководство должно быть готово выступать в качестве последнего арбитра по сложным вопросам.

Хорошо разработанная программа по обеспечению соответствия этическим стандартам обычно включает в себя: 1) создание наблюдательной комиссии Совета директоров (конфликтная комиссия), состоящей из сторонних директоров; 2) создание комитета руководителей хозяйственных подразделений, проводящего мероприятия по устранению противоречий; 3) ежегодную проверку усилий каждого менеджера по соблюдению и контролю выполнения этических норм с предоставлением отчета о мерах по устранению нарушений; 4) требование периодического подписания сотрудниками документа об их согласии с этическими стандартами компании.

6. Руководство процессом внесения коррективов

Корректировка подхода компании к реализации стратегии должна проводиться в случае необходимости.

В новых условиях, затрагивающих стратегию или процесс ее осуществление, менеджер должен, прежде всего, определить, нужно ли предпринимать немедленные действия. В случае кризиса типичные действия менеджера:

– обязать ближайших подчиненных собирать информацию и формулировать рекомендации по выходу из кризиса;

– лично председательствовать на расширенных дискуссиях по предлагаемым мерам;

– пытаться быстро прийти к согласию с другими руководителями внутри хозяйственного подразделения.

Если время позволяет, то менеджерами используется процесс постепенного создания солидарной ответственности за выход из кризиса. При таком подходе необходимо:

• быть гибким и сохранять свободу выбора;

• задавать большое количество вопросов;

• требовать дополнительной информации от специалистов;

• поощрять участие подчиненных в разработке альтернатив и предложений по решению проблемы;

• получать ответную реакцию различных людей, предлагающих решения, и проверять потенциал и политическую приемлемость этих решений;

• обеспечить осознанное продвижение вперед в соответствии с принятыми коллективными решениями.

7. Процесс принятия решения о проведении корректировки стратегии

Стратегические лидеры должны быть настолько же хороши в разработке проактивных мероприятий, как и в противодействии кризису.

При пересмотре стратегии и путей ее реализации путь один и тот же, как при выборе проактивных действий, так и мероприятий, противодействующих кризису.

Он включает в себя: 1) осознание необходимости изменений; 2) сбор информации; 3) расширение понимания и важности ситуации; 4) отработку пробных вариантов, 5) создание множества альтернатив; 6) анализ вариантов «за» и «против» какого-либо выбора; 7) генерирование частичного (на удобном уровне управления) решения; 8) одобрение инициативных людей; 9) достижение согласованности в действиях среди управленческого персонала; 10) окончательное формальное одобрение согласованного курса действий.

Окончательная рекомендация менеджерам может быть выражена словами Рене МакФерсона, бывшего исполнительного директора Dana Corporation.

Выступая перед студентами в Стэнфордском университете, он сказал: «Вы только должны инициировать движение вперед и быть энергичными. Я совершил все возможные ошибки. Но я всегда продолжал оставаться инициативным».

Все это еще раз подчеркивает сущность стратегического управления: работа по формулированию и исполнению стратегии – это не только следование четко очерченному линейному курсу разработанной до конца стратегии, которая остается неизменной в соответствии с заранее представленным и сильно детализированным планом ее реализации. Скорее это созидание:

1) адаптация и придание стратегии нового вида в зависимости от происходящих событий и 2) использование любых управленческих инструментов, необходимых для приведения внутренних действий и поведения в соответствие со стратегией.

Это процесс интерактивный, с большим количеством исследований и повторений для более тонкой корректировки стратегии и видения, целей, подходов к реализации и культуры в условиях, когда постоянно меняется ситуация, где концептуально изолированные действия по разработке и исполнению стратегии устраняются, а работа осуществляется в едином ключе.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Какие факторы оказывают влияние на выбор подходов менеджера к выполнению стратегии?

2. Какие идеи заложены в рассматриваемые организационные структуры?

3. Перечислить 10 наиболее значимых форм проявления корпоративной культуры?

ЛИТЕРАТУРА

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

2. Карлоф Б. – Деловая стратегия. Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991. – 239 с.

Мосина И.Г.

М79 Стратегический менеджмент. Принципы и методы: Учебное пособие. Новосибирск: НФ РАП, 2007 г.

ББК 65.050я73

М79