5.4. Стратегия вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли за счет:

1) своей деятельности по направлению к поставщикам (назад) и / или (вперед);

2) по направлению к конечному пользователю или продукту.

Цель стратегии вертикальной интеграции может распространяться во-первых, на достижение полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей), во-вторых, частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей).

Основными путями осуществления любой вертикальной интеграции может быть начинание собственных действий в других звеньях отраслевой цепочки ценностей, либо приобретение фирм, уже работающих в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции

Вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, если она приводит к усилению конкурентной позиции фирмы.

Интеграция «назад» может давать следующие конкурентные преимущества:

1. Снижение затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эффективно и имеют возможности улучшать свои показатели.

2. Существенные преимущества, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить.

3. Когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта, улучшая уровень обслуживания клиентов или совершенствуя характеристики готовой продукции.

4. Интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей может дать компании возможность проведения дифференциации за счет создания или усиления уже имеющихся навыков, лучшего выполнения основных операций или освоения стратегически важных технологий, а также добавления товару характеристик, которые усиливают его значимость для покупателя.

5. Снижение зависимости компании от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги. В первую очередь это относится к крупным компаниям-поставщикам, которые при каждом удобном случае стремятся поднять цену.

Стратегические усилия по интеграции «вперед» имеют те же корни. Независимые торговые агенты, оптовики и розничные торговцы одновременно продают конкурирующие продукты. Они не имеют привязанности ни к одной товарной марке, и основным их мотивом выбора «что продавать» является получение максимальной прибыли.

Независимость продаж и каналов распределения может привести к накоплению товарных запасов, частой недогрузке производственных мощностей, что обусловливает в конечном итоге нестабильность производства и высокие издержки.

Выгоды интеграции «вниз» проверяются через:

• создание сети связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному потребителю;

• снижение издержек и устранению дорогостоящей традиционной сети распределения.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции

К основным недостаткам вертикальной интеграции можно отнести следующие.

Во-первых, она увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск в том случае, если условия развития отрасли изменятся не в лучшую сторону.

Большой недостаток вертикальной интеграции состоит в том, что она замыкает фирму внутри отрасли. Хотя действия компании охватывают большинство этапов отраслевой цепочки ценностей и создают конкурентное преимущество, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью.

Во-вторых, интеграция «вперед» или «назад» ограничивают фирму в отношении свободы выбора поставщиков и по результаты по обслуживанию разнообразных запросов получателей могут быть ниже

В-третьих, вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей.

В-четвертых, интеграция «вперед» или «назад» требует различных навыков и деловых способностей. Производство, оптовая и розничная торговля, это разные сферы бизнеса с различными ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.

В-пятых, вертикальная интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок.

Стратегии независимости и рассредоточения

За последние годы некоторые вертикально интегрированные компании стали находить вертикальную интеграцию настолько конкурентно незащищенной, что адаптировались к стратегии вертикальной дезинтеграции (или рассредоточения).

Дезинтеграция предусматривает отказ от определенных этапов или действий в цепочке ценностей и переход на работу с независимыми, внешними поставщиками необходимых товаров, или специализированных услуг.

Рассредоточение имеет стратегический смысл в том случае, если:

• определенные действия могут быть выполнены лучше и даже дешевле независимыми специалистами;

• данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества фирмой и не связана с ее главными достоинствами, основными навыками или техническими ноу-хау;

• сокращается риск подвергнуться воздействию, связанному с изменением технологии или изменением предпочтений покупателей;

• ускоряются действия компании по совершенствованию организационной гибкости, сокращению производственного цикла, более быстрой разработке товаров и сокращению расходов на координацию;

• позволяет компании сосредоточиться на ее основном бизнесе и делать то, что она делает лучше всего.

Часто многих преимуществ вертикальной интеграции можно достичь, при этом избежав ее недостатков, заключая долгосрочные кооперационные соглашения с ключевыми поставщиками.

У стратегии вертикальной интеграции могут быть как сильные, так и слабые стороны. Какое направление и какой масштаб интеграции выбрать, зависит от следующего:

1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении снижения издержек или увеличения дифференциации;

2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы, которые связаны с координацией работы всех звеньев цепочки ценностей;

3) способна ли она создать конкурентное преимущество.

Без ясных ответов на эти вопросы вертикальная интеграция вряд ли будет привлекательным конкурентным стратегическим выбором.

Преимущества и недостатки для первопроходца

Прежде чем сделать стратегический шаг, важно знать, как и какой шаг сделать. Нужный момент особенно важен для того, чтобы получить преимущества первопроходца и избежать дополнительных трудностей.

Фирма, первая инициирующая стратегические шаги может получить высокие результаты, когда:

1) инициаторство помогает создать имидж компании и репутацию у покупателей;

2) более ранние контакты с поставщиками сырья, новых технологий, каналов сбыта могут способствовать созданию абсолютных преимуществ по издержкам по сравнению с конкурентами;

3) первые покупатели сохраняют сильную приверженность компании, совершая повторные попытки;

4) стремление установить и использовать первоначальные преимущества и шаги, предпринятые в этом направлении, делают попытки имитации слишком тяжелыми и непривлекательными.

Чем больше преимуществ у первопроходца существует, тем более привлекательным становится первым сделать этот шаг.

Однако и ожидание не всегда является конкурентно неудачным подходом.

Опасности для первопроходца (или преимущества ожидающего) возникают, когда:

1) идти первым значительно дороже, чем следовать за лидером и использовать накопленный эффект кривой опыта лидера;

2) технологические изменения происходят так быстро, что первые инвестиции скоро перестают быть эффективными;

3) ожидающему значительно проще проникнуть на рынок, т.к. покупатели не всегда сохраняют верность первопроходцу;

4) трудно приобретенные навыки и созданные ноу-хау могут быть легко скопированы или даже усовершенствованы идущими сзади. Фактор времени является важной составляющей при принятии решения о том, быть ли агрессивным или осторожным, выполняя определенные шаги.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Как соотносятся между собой по масштабу деловая и конкурентная стратегии?

2. Может ли компания одновременно использовать стратегию лидерства по издержкам и стратегию оптимальных издержек?

3. На каких рынках с наибольшим успехом можно использовать стратегию дифференциации?

4. Если бы Вам предстояло выбрать подходы оборонительной стратегии для предприятия вашей отрасли, то на чем бы Вы остановились, прежде всего.

5. Можно ли отнести отраслевые предприятия к первопроходцам? Если да, то в каком случае.

6. Возможна ли стратегия вертикальной интеграции для практического использования?

ЛИТЕРАТУРА

1. Томпсон А.А., Стикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, Процесс. – М.: Гардарика, 1995. – 416 с.

3. Ефремов B.C. Стратегия, бизнеса. Концепции и методы планирования / Уч. пособие – М.: Финпресс, 1998. – 192 с.