2. Осуществление вознаграждений

Основным фактором, который фиксирует внимание работника на достижении стратегических целей фирмы, является материальная заинтересованность. Это значит поощрение преуспевших и отсутствие такового для тех, кто не выполнил поставленных задач. Любой другой способ размывает оценку исполнения стратегического плана и приводит к разбросу энергии и времени по малозначительным направлениям.

На примере существующего опыта можно выделить некоторые важные моменты для разработки системы поощрений и вознаграждений:

1. Выплаты за выполнение плана должны составлять значительную часть общих выплат работнику – вознаграждения в размере 20 и более процентов общих выплат считаются достаточно большими для возникновения у работника личной заинтересованности.

2. Система поощрений должна распространяться на всех управляющих и работников, а не ограничиваться высшим управленческим аппаратом (зачем все работники и менеджеры будут работать на износ, если плодами этой работы будут пользоваться лишь несколько высших сотрудников фирмы).

3. Система поощрений должна быть строго структурирована и тщательно проанализирована – если выработанные нормы вознаграждения окажутся завышенными или же если вклад каждого сотрудника будет плохо определен, то неудовольствие и неудовлетворенность системой могут перекрыть все возможные выгоды от ее использования.

4. Вознаграждение должно быть связано с достижением только тех целей, которые определены в стратегическом плане.

5. Оценка достижения работником поставленных целей должна проводиться на основе конкретных результатов его деятельности – роль поощрений заключается в создании индивидуальной заинтересованности работника и подчинении его действий идее повышения прибыли. Эта роль ослабевает, если критерии оценки достижений отдельного работника лежат вне сферы его деятельности.

Другие системы вознаграждения могут применяться с учетом индивидуальных особенностей компании. Следует только еще раз отметить, что выплаты должны быть непосредственно связаны с оценкой исполнения стратегического плана, показывающей, что стратегия работает и ее осуществление идет по намеченному курсу.

По какому признаку менеджер систематизирует поощрения и классифицирует вознаграждения, какого поведения и каких результатов руководство ждет от сотрудников и кто хорошо выполняет свою работу – все это требует тщательного анализа и осмысления.

Таким образом, система поощрений и вознаграждений превращается в механизм, посредством которого исполнение стратегии получает эмоциональную окраску, выраженную в форме личной заинтересованности работника.

Поощрение стимулирует работника делать самому все необходимое для достижения выраженных в стратегическом плане задач.

10.4. Создание корпоративной культуры, поддерживающей выбранную стратегию

У каждой компании имеется только ей присущий организационный стиль. На его формирование влияют:

> собственная философия и принципы;

> особые методы разрешения проблем;

> свои технологии принятия решений;

> своя деловая практика;

> свой особый кодекс ценностей.

Соединенные вместе все эти перечисленные компоненты образуют понятие «корпоративная культура». Через это понятие наиболее полно выражается дух корпорации.

Корпоративная культура компании связана с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы и внутренней средой организации.

Основой корпоративной культуры являются убеждения и философия компании.

Формой проявления служат:

1) система ценностей;

2) принципы ведения бизнеса (дела);

3) этические нормы;

4) официальная политика;

5) традиции организации;

6) межличностные отношения;

7) практика контроля за работой персонала;

8) четкие установки и кредо компании;

9) отношения к работникам компании;

10) особая внутренняя среда фирмы.

Источниками формирования корпоративной культуры могут выступать:

• отдельные личности;

• рабочие группы;

• отделы или подразделения компании по всей ее иерархической пирамиде.

Чаще всего основные компоненты корпоративной культуры закладывают основатели компании или ее первые руководители. Им следуют сотрудники компании, работающие на тот момент в фирме, а затем и все другие работники вынуждены адаптироваться к сформировавшейся корпоративной культуре.

Еще больших успехов в этом процессе можно достичь специальным подбором персонала.

Корпоративная культура не является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в компании. Перемены в экономике, смена лидеров и руководства компании могут внести существенные коррективы как в методы ведения дела и поведенческие стандарты, так и в ценностные ориентиры и практики. Причиной изменений в концепции культуры могут также стать новые сферы бизнеса и рынки, быстрый рост компании и численности ее персонала.

Между корпоративной стратегией и корпоративной культурой существует, как показывает многочисленный практический опыт, очень тесная связь, порой невидимая на первый взгляд. Успеха достигает та компания, где наблюдается полное соответствие между культурой и долгосрочными планами.

Сильная корпоративная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом с целью улучшения его работы.

Достигается это двумя путями:

• Условия работы, созданные с учетом полного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятельность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи.

Работники корпораций с высокоорганизованной культурой не тратят время понапрасну на выяснение, что и как им нужно делать – их корпоративная культура обладает целой системой правил, привычек и четких установок, определяющих поведение сотрудника в целом. В организациях со слаборазвитой корпоративной культурой, когда нет связи стратегии с культурой, отсутствие четких установок и атмосфера неопределенности работы приводят к неуверенности сотрудника и напрасной трате его усилий.

Высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации. В результате сотрудники лучше понимают, что они должны и чего не должны делать, и прилагают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха фирмы.

Сильная культура представляет ценность для корпорации, когда она соответствует стратегии.

Созданию корпоративной культуры, оказывающей большое влияние на реализацию стратегии компании, могут способствовать три фактора.

1. Наличие сильного лидера, который устанавливает принципы, определяет основные ценности и нормы поведения, являющиеся вполне оправданными с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, условий конкуренции и стратегии.

2. Твердое намерение руководства компании действовать в соответствии с установленными традициями, при этом принятие решений происходит на основе принципов корпоративной культуры.

3. Проявление постоянной заботы о покупателях, сотрудниках компании и акционерах.

Наряду с сильной стороной корпоративной культуры, существует ряд особенностей, ее ослабляющих.

Это, во-первых, создание такой политизированной обстановки на фирме, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться необходимым переменам. В компаниях такого рода большинство решений принимается на основе личных взаимоотношений, при этом интересы компании отступают перед соображениями личной выгоды.

Во-вторых, это настороженное, а порой и враждебное отношение ко всякого рода инновациям. Осторожность и уклонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем дух предпринимательства и внедрение новейших достижений науки и техники.

В-третьих, выдвижение на руководящие посты тех менеджеров, которые придают большее значение организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, нежели видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования, созданию корпоративной культуры. Подобный стиль руководства может привести к утрате конкурентных преимуществ компании.

В-четвертых, это нежелание заимствовать и применять чужой опыт. Нередко компании так долго занимают место лидера в отрасли, что им начинает казаться, будто они знают ответы на все вопросы. Ограниченное мышление и так называемый синдром превосходства обычно предшествуют спаду в деятельности компании.