10.3. Создание мероприятий, поддерживающих стратегию

Помимо создания организационных возможностей для скоординированного выполнения важных видов деятельности необходимо решение следующих задач:

• Перераспределение ресурсов в соответствии с бюджетной и кадровой политикой новой стратегии.

• Определение политик, поддерживающих стратегию.

• Использование совершенных методов и приемов работы для постоянного улучшения результатов.

• Инсталляция поддерживающих систем, которые позволяют персоналу компании профессионально выполнять свои стратегические роли изо дня в день.

• Разработка систем и методов мотивации и стимулирования персонала, которые повышают ответственность за хорошее выполнение стратегии.

Для тщательного контроля процесса выполнения стратегии менеджерам необходимо быстро реагировать на все вновь возникающие действия, принимать соответствующие решения. Такой контроль позволяет им выявить проблемы на стадии их возникновения. Ранний опыт бывает трудно оценить, но именно он дает первую реальную информацию о состоянии дел и требует тщательного анализа с целью последующей корректировки.

Информационные системы должны охватывать четыре основные области:

1) информацию о покупателях;

2) информацию о производстве;

3) информацию о персонале;

4) информацию о финансовых результатах деятельности.

При составлении отчетов, позволяющих контролировать стратегический прогресс, следует выполнять пять общепринятых правил:

1. Информация и система отчетности должны содержать не больше данных и сообщений, чем необходимо для представления надежной картины происходящего. Собранные данные должны выделять стратегически значащие переменные и факторы, потенциально значимые для развития фирмы.

2. Отчеты и статистический сбор данных должны быть своевременными, чтобы вовремя предпринять корректирующие действия.

3. Поток информации и статистики должен быть простым для восприятия.

4. Информация и системы отчетности не должны вызывать удивление у менеджеров, т.е. они (информационные системы) ориентированы на своевременное (раннее) предупреждение нежелательных событий, а не просто на статистический учет производства, хотя и последний тоже необходим.

5. Статистические отчеты должны облегчить выделение необычных отклонений от плана, направляя, таким образом, внимание менеджеров на существенные отклонения от поставленных задач развития компании.

Статистическая информация дает исполнителям стратегии возможность оценить цифры; отчеты обеспечивают создание условий для новых разработок и действий, а личные контакты добавляют уверенности в создании благоприятной деловой атмосферы. Все это является хорошим барометром, оценивающим результаты работы, и служит индикатором для любых отклонений от намеченного плана.

1. Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию

Одним из самых значимых моментов при выполнении стратегии является разработка техники мотивации, которая вырабатывает у персонала всеобъемлющее чувство ответственности и успеха в выполнении работы

Разнообразие подходов к мотивации и поощрению работников достаточно велико.

Рассмотрим некоторые примеры искусной мотивации.

• В компании Mars Inc. (хорошо известной своими шоколадными батончиками) каждый работник, включая президента, получает еженедельный бонус в размере 10 % заработной платы, если в течение этой недели он приходит на работу вовремя. Такое поощрение имеет целью сведение к минимуму количества опозданий и прогулов, что стимулирует рост производительности труда за счет производства большего количества шоколадных батончиков в единицу рабочего времени.

• В ряде японских фирм служащие регулярно собираются, чтобы послушать вдохновляющие речи, спеть корпоративные песни и гимн. В США компания Tapperware проводит еженедельные вечера чествования для поощрения продавцов различных товарных линий. Amway and Mary Kay Cosmetics проводят аналогичные встречи, поощряя своих торговых агентов.

• Менеджеры местной компании в Сан-Диего каждое утро на своих 6 предприятиях собирают 2 000 сотрудников, чтобы сообщить им о состоянии дел в компании. Далее следует небольшая зарядка. Руководители компании полагают, что «повторение каждый день одной и той же процедуры укрепляет единство компании. К тому же это весело и поднимает настроение». Менеджеры сменяют друг друга во время выступлений. Большинство речей носит очень личный и эмоциональный характер, поскольку они не пишутся и не одобряются заранее.

• Руководители компании Texas Instruments and Dana Corp. настаивают на том, чтобы группы (команды) и подразделения устанавливали свои собственные задачи и проводили тщательный анализ их выполнения.

• В компании Procter & Gamble от менеджеров различных товарных марок требуют жесткой конкуренции друг с другом. Официальная политика фирмы заключается в «свободном, ничем не ограниченном развитии каждой товарной марки в отдельности». Подобная система целенаправленной внутренней конкуренции воспитывает людей, которые любят соревноваться и совершенствоваться. Те из них, кто побеждает, приобретают славу героев. Об их храброй и тяжелой борьбе в трудных условиях за завоевание доли на рынке для своей марки рассказывают истории.

В рассмотренных примерах ставка делается на позитивные факторы, влияющие на человека. Позитивное воздействие на служащего действует эффективнее, чем негативное.

Если руководитель использует поощрения и наказания, связанные с сильным психологическим давлением, порождающим чувство беспокойства и опасности, результат может оказаться прямо противоположным.

Для обеспечения здоровой рабочей обстановки необходимо, чтобы положительное давление перевешивало отрицательное. В то же время неразумно полностью исключать воздействие, порождающее у сотрудников чувство беспокойства. Нет таких доказательств, которые бы свидетельствовали о том, что отсутствие давления в рабочей обстановке ведет к лучшему исполнению стратегии.

Вопрос о том, какие поощрения следует использовать, зависит от сложности реализации стратегического плана. Чтобы заручиться длительной и энергичной приверженностью сотрудников, менеджеры должны обладать большой изобретательностью в выработке и использовании системы поощрений.

Для оценки выполнения намеченных целей необходимо использовать целый ряд показателей на каждом организационном уровне.

На уровне корпорации и хозяйственных подразделений характерными показателями являются те, что связаны с: 1) понятием рентабельности; 2) объемом продаж, темпами роста, долей рынка; 3) качеством продукции и степенью удовлетворения запросов покупателей; 4) рыночными позициями компании, ее конкурентоспособностью; 5) будущим развитием компании.

На производственном уровне исполнение стратегии прослеживается:

1) в изменении валовых издержек;

2) в росте производительности труда;

3) в уровне производства и отгрузки товара;

4) в контроле за качеством;

5) в количестве и продолжительности пауз в рабочее время, связанных с недовольством служащих или поломкой оборудования и другое.

В области маркетинга важными являются показатели: 1) издержек обращения; 2) увеличения продаж в количественном и стоимостном выражении; 3) доли каждой группы потребителей в объеме продаж; 4) рост доли фирмы на рынке; 5) успешности внедрения новых товаров; 6) величины портфеля заказов; 7) эффективности рекламной деятельности.

Главным показателем работы служащего и подразделения является достижение ими поставленных целей.