9.2.4. Оценка конкурентной силы хозяйственных подразделений

Двумя наиболее наглядными методами оценки позиции бизнеса являются SWOT-анализ и оценка конкурентной силы.

Количественный показатель «сила / позиция», для хозяйственных подразделений, входящих в портфель деловой активности корпорации может быть рассчитан либо с использованием процедуры применительно к построению матрицы GE, либо с использованием процедуры, описанной выше в ходе анализа состояния компании.

Сравнительная оценка конкурентной силы подразделений диверсифицированной компании должна базироваться на анализе следующих факторов:

• Относительная доля рынка – хозяйственные подразделения с более высокой относительной долей рынка обычно обладают большей конкурентной силой, чем те, относительная доля которых меньше.

• Способность конкурировать по цене и / или качеству – хозяйственные подразделения, конкурентоспособные по издержкам и создавшие себе известное имя и репутацию производителей продукции высочайшего качества, имеют более сильные позиции в отрасли, чем те, которые только еще борются за свое признание, за достижение паритета по издержкам с основными конкурентами.

• Технология и возможности по разработке новой продукции – хозяйственные подразделения, технологическое лидерство и достижения в области инноваций которых признаны, как правило, являются сильными конкурентами в свой отрасли.

• Соответствие опыта и мастерства (уровень компетенции) хозяйственного подразделения ключевым факторам успеха в отрасли – чем больше сильных сторон данного подразделения соответствует ключевым факторам успеха отрасли, тем прочнее его конкурентная позиция.

• Прибыльность по сравнению с прибыльностью конкурентов – если хозяйственные подразделения постоянно имеют показатель ROI (возврат на инвестиции) выше среднего и более высокую, чем у конкурентов, прибыль, то их позиции в конкуренции сильнее, чем в среднем по отраслям. Кроме того, прибыльность, превышающая средний уровень, сигнализирует о конкурентном преимуществе, и наоборот, прибыльность ниже среднего уровня формирует о конкурентном недостатке.

К другим показателям анализа конкурентной силы можно отнести:

1) знание потребителей и рынков;

2) производственные возможности;

3) опыт и навыки в области маркетинговой деятельности;

4) репутация и известность торговой марки;

5) уровень менеджмента.

Расчет количественных оценок конкурентной силы по каждому хозяйственному подразделению дает информационную базу для принятия решения о том, какие из них имеют слабые позиции в отрасли, а какие – сильные.

Если в процессе расчетов возникают осложнения, связанные с недостатком достоверных данных, аналитики могут положиться на свои знания конкурентной ситуации при определении того, какую позицию в конкуренции – сильную, среднюю или слабую – занимает каждое хозяйственное подразделение.

Если такие субъективные оценки заслуживают доверия, то их можно использовать вместо количественных оценок.

Мнение руководства о том, какие виды деятельности имеют в портфеле деловой активности корпорации самые сильные конкурентные позиции, сформированное на основе полученных оценок, является основанием для распределения ресурсов.

Компания может получать более высокую прибыль, инвестируя средства в бизнес, имеющий сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли, чем инвестируя средства в бизнес, имеющий слабые позиции в наипривлекательнейшей отрасли.

Многие диверсифицированные компании концентрируют свои ресурсы в тех отраслях, где могут стать сильными конкурентами, и отказываются от хозяйственных подразделений, которые не имеют шансов стать лидерами.

Корпоративная стратегия и политика распределения ресурсов GE направлены на то, чтобы ее хозяйственные подразделения занимали ведущие позиции (первые или вторые места) как на национальном рынке, так и мировом.

Интересам акционеров в наибольшей степени отвечает стратегия концентрации ресурсов корпорации в тех хозяйственных подразделениях, которые могут бороться за лидерство в своих отраслях.

Оценив каждое хозяйственное подразделение с точки зрения привлекательности отрасли и конкурентной силы, следует переходить к оценке перспектив развития.

Данная оценка показывает, для каких подразделений эти перспективы наилучшие, а для каких – наихудшие. Наиболее важными оцениваемыми параметрами здесь выступают:

1) рост объема;

2) рост прибыли;

3) доля в общем доходе компании;

4) показатель ROI.

К дополнительным параметрам можно отнести:

1) размеры потока наличности;

2) финансовый опыт.

Хозяйственные подразделения с прекрасными перспективами роста и получения прибыли обычно должны рассматриваться при решении вопроса об инвестировании, как приоритетные.