3. Матрица жизненного цикла
С целью выявления видов бизнеса, которые находятся на подъеме, аналитики используют матрицу, размерностью 3x5, где расположение хозяйственных подразделений зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций (рис. 9.4).
Здесь, как и в матрице GE, площадь кругов представляет размер отрасли, а сектор внутри круга – долю рынка конкретного бизнеса.
На рис. 9.4:
бизнес А– это развивающийся, будущий победитель;
бизнес С – как потенциальный проигравший;
бизнес Е – сегодняшний победитель;
бизнес F– дойная корова;
бизнес G – проигравший, или собака.
Матрица жизненного цикла показывает, распределение различных хозяйственных подразделений в диверсифицированной компании по стадиям жизненного цикла отрасли.
Рис. 9.4. Матрица жизненного цикла портфеля
Конкурентная позиция
Сильная Средняя Слабая
С
тадии
Зарождение
жизненного
цикла Начало быстрого
отрасли развития отрасли
Быстрый рост
Развитие
конкуренции
Зрелость
Насыщенность
рынка
Спад отрасли
Сила матрицы жизненного цикла (ЖЦ) в том, что она дает информацию о распределении различных хозяйственных подразделений диверсифицированной компании по стадиям развития отрасли.
Выбор матрицы для анализа портфеля должен исходить из того что, во-первых, каждая матрица имеет свои достоинства и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании.
Во-вторых, при доступности необходимой информации должны быть построены все три матрицы, что позволяет оценить портфель с разных позиций. Менеджерам корпорации для выработки успешных стратегий необходимо понимание:
1) набора отраслей, в которых функционируют ее подразделения;
2) потенциальных возможностей развития портфеля;
3) стратегического положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;
4) вариантов решений по распределению финансов и ресурсов.
Именно через использование всех трех матриц достигается такое комплексное понимание ситуации.
Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в портфеле
Чем привлекательнее отрасль, в которую диверсифицируется компания, тем лучшие перспективы открываются перед этой компанией
Привлекательность рекомендуется оценивать по трем направлениям:
1. Привлекательность каждой отрасли, уже представленной в портфеле. Здесь уместен вопрос: «Это достаточно хорошая отрасль для компании, чтобы работать в ней?»
2. Привлекательность каждой из отраслей относительно других, имеющихся в портфеле. Вопрос, на который надо получить ответ в этом случае: «Какие отрасли портфеля наиболее привлекательны, а какие – наименее привлекательны?» Ранжирование отраслей от «наиболее привлекательной» до «менее привлекательной» является предпосылкой к принятию решения о размещении ресурсов корпорации.
3. Привлекательность всех отраслей как единой группы. Здесь ставится вопрос: «Насколько привлекателен набор отраслей?» Компания, чьи доходы и прибыль формируются в основном за счет видов деятельности в непривлекательных отраслях, вероятно, должна рассмотреть вопрос о реструктуризации своего портфеля деловой активности.
Как правило, все отрасли, представленные в хозяйственном портфеле, должны быть оценены по следующим факторам привлекательности:
Емкость рынка и прогнозируемый темп роста – быстрорастущие отрасли имеют тенденцию быть более привлекательными, чем медленно развивающиеся отрасли промышленности, при прочих равных условиях.
Интенсивность конкуренции – отрасли, где конкурентное давление относительно слабо, более привлекательны, чем отрасли с сильным конкурентным давлением.
Требуемые технологические и производственные навыки – отрасли, где требования к навыкам совпадают с возможностями компании, более привлекательны, чем отрасли, где технические и / или производственные ноу-хау компании ограничены.
Потребности в капитале – отрасли с низкими потребностями в капитале (или потребностями, которые компания может обеспечить) относительно более привлекательны, чем отрасли, инвестиционные требования которых достаточно напряженны для ресурсов корпорации.
Сезонные и циклические факторы – отрасли, где спрос относительно устойчив, более привлекательны, чем отрасли, где имеют место значительные колебания в потребительском спросе.
Доходность отрасли – отрасли, обеспечивающие высокий уровень прибыли и дивидендов, как правило, более привлекательны, чем отрасли, где прибыль изначально была низка или где риски высоки.
Социальные, политические, правовые факторы и факторы окружающей среды – отрасли с существенными проблемами в этих областях менее привлекательны, чем отрасли, где дела с подобными проблемами обстоят не хуже, чем у большинства компаний.
Стратегическое соответствие другим отраслям, в которые диверсифицировалась компания. Отрасль может быть привлекательной, так как имеет ценные стратегические взаимоотношения с другими отраслями, представленными в портфеле деловой активности фирмы.
Для укрепления своих конкурентных позиций и повышения доходности диверсифицированной компании необходимо, чтобы существенная часть ее ходов и прибыли поступала от хозяйственных подразделений, функционирующих в привлекательных отраслях. И особенно важно, чтобы основные (ключевые) виды деятельности развивались в отраслях с хорошими перспективами роста и прибыльностью.