Тема 9. Основные этапы и инструментарий стратегического анализа диверсифицированных компаний

Если бы мы точно знали, где находимся и как мы сюда попали, мы могли бы понять, куда движемся, – и если есть те последствия, которые на нашем пути неприемлемы, мы могли бы вовремя их избежать.

А. Линкольн

1. Основные этапы стратегического анализа деятельности диверсифицированной компании.

2. Характеристика отдельных этапов процедуры стратегического анализа.

9.2.1. Анализ текущей стратегии компании.

9.2.2. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа.

9.2.3. Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании.

9.2.4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений.

9.2.5. Анализ стратегического соответствия.

9.2.6. Ранжирование хозяйственных подразделений по инвестиционному приоритету.

9.2.7. Использование результатов предшествующего анализа для последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.

9.1. Основные этапы стратегического анализа деятельности диверсифицированной компании

В основу стратегического анализа и планирования деятельности диверсифицированной компании рекомендуется заложить процедуру, состоящую из следующих восьми этапов:

1. Определение текущей стратегии корпорации.

2. Составление одной или нескольких матриц делового портфеля компании с целью определения его характеристик.

3. Сравнение долгосрочной привлекательности каждой из отраслей, в которых компания осуществляет свою деятельность.

4. Сравнение конкурентной силы хозяйственных подразделений компании с целью определения наиболее жизнеспособных в соответствующих отраслях, являющихся серьезными конкурентами.

5. Ранжирование хозяйственных единиц с учетом истории их развития и будущих перспектив.

6. Оценка совместимости каждого хозяйственного подразделения со стратегией корпорации и определение ценности стратегических связей между существующими подразделениями.

7. Классификация хозяйственных подразделений по принципу приоритетов инвестирования и принятия решения о характере стратегии для каждого отдельного хозяйственного подразделения: должна ли это быть агрессивная экспансия, укрепление и защита, пересмотр и изменение положения или «сбор урожая» / ликвидация. (Задача разработки специальных стратегий для хозяйственных подразделений с целью укрепления их конкурентных позиций лежит обычно на менеджерах среднего звена управления, в то время как высшее руководство корпорации дает свои предложения и принимает окончательное решение).

8. Инициирование новых стратегических мер, направленных на улучшение общего положения корпорации, изменение структуры портфеля путем приобретения и продаж, координация деятельности взаимосвязанных хозяйственных подразделений, позволяющая добиться сокращения издержек и передачи полезных навыков; и направление ресурсов корпорации в те области, где открываются наибольшие возможности.