8.2.6. Стратегии транснациональной диверсификации

Их отличает большое количество предприятий в портфеле и большое количество охваченных национальных рынков.

Целью их стратегической координации является максимальное использование ресурсов и возможностей корпорации для обеспечения стабильных конкурентных преимуществ в каждой сфере деятельности и на каждом национальном рынке.

История развития транснациональных компаний (ТНК) включает в себя несколько этапов.

Первый этап связан с существованием ТНК в виде ряда совершенно самостоятельных дочерних предприятий в различных странах. От каждого такого предприятия требовалось соответствие специфическим условиям национального законодательства.

Базой конкурентного преимущества такой стратегии национальной ответственности являлись возможности передовой технологии, ноу-хау, торговой марки, маркетингового и управленческого опыта.

К началу 70-х годов транснациональная стратегия, основанная на национальной ответственности, стала утрачивать свою эффективность.

Конкуренция начала проявляться на мировом уровне и во все больших отраслях. Во многих отраслях конкурентная борьба переместилась с национального на мировой рынок. Потребовался пересмотр транснациональной стратегии и она, уйдя от национальной ответственности, вступила на новый уровень своего развития.

Основой конкурентного преимущества стал рост производительности труда, за счет специализации и кооперации, а также использование дешевой рабочей силы в слаборазвитых странах.

Транснациональная стратегия расширила ТНК возможности получения преимуществ, в связи с различиями в процентных ставках, валютных курсах, условиях получения кредитов, правительственных субсидий и экспортных гарантий в разных странах. Это можно назвать вторым этапом развития ТНК.

Третий этап начал зарождаться в 1980-х гг. за счет появления других источников конкурентных преимуществ – использования стратегических выгод от диверсификации в связанных отраслях.

Диверсифицированные (ДТНК) создали еще более высокий уровень конкурентных преимуществ за счет тиражирования и переноса технологического опыта в других отраслях получения существенной экономии от масштаба производства. В этом же направлении действовало использование торговой марки в рамках связанных отраслей.

Таким образом, транснациональная корпорация смогла получить дополнительные конкурентные преимущества в результате глобальной диверсификации в отрасли со сходными технологиями.

Транснациональная корпорация, диверсифицированная в связанные отрасли, превосходит по прочности своих позиций одноотраслевые компании независимо от их географической экспансии.

Конкурентные преимущества ДТНК основаны:

• на обмене технологиями;

• на экономии на масштабе;

• на использовании единой торговой марки;

• на проведении демпинговой политики при освоении рынков.

8.2.7. Комбинированные стратегии диверсификации

Рассмотренные виды стратегий диверсификации не являются взаимоисключающими. Они находят применение в разных комбинациях, предоставляя компаниям большие возможности для определения собственной стратегии диверсификации.

Наибольшее применение получили следующие варианты формирования хозяйственного портфеля при диверсификации компании:

• Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в основном в одной базовой отрасли, но хозяйственный портфель содержит небольшое количество предприятий в других сферах деятельности (их оборот, как правило, не превышает одной трети от общего объема продаж).

• Узко диверсифицированная компания, имеющая несколько (от двух до пяти) основных направлений деятельности, связанных между собой.

• Широко диверсифицированная компания, портфель которой содержит большое количество родственных в основном предприятий.

• Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, но включающая в себя ряд связанных предприятий в рамках каждого направления, т.е. несколько не связанных между собой групп родственных предприятий.

В каждом из этих случаев, сфера распространения конкретных направлений деятельности компании может быть ограничена рамками одной области, региона, страны, группы стран или же вообще не иметь таких рамок.

Компания может быть конкурентоспособна на местном уровне в одних отраслях, на национальном – в других, и на международном – в третьих.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Возьмите в качестве примера одно из отраслевых предприятий и попытайтесь определить можно ли его отнести к диверсифицированному.

2. На каком этапе, с Вашей точки зрения, оно находится в своем развитии?

3. Выберите в качестве примера узко специализированное предприятие и попытайтесь оценить его стратегическую ситуацию.

4. Какие виды стратегии диверсификации, по Вашему мнению, наиболее целесообразны для отраслевых предприятий?

ЛИТЕРАТУРА

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.