8.2. Общая модель стратегической диверсификации

Стратегических подходов к диверсификации существует много. На рис.8.2. показано, как может компания пройти путь от монопроизводства к созданию диверсифицированного предприятия.

Для лучшего понимания возможностей стратегического выбора в области диверсификации рассмотрим шесть стратегий диверсификации:

• Стратегия вхождения в новую отрасль.

• Стратегия диверсификации в родственные отрасли.

• Стратегия диверсификации в неродственные отрасли.

• Стратегии свертывания и ликвидации.

• Стратегии реструктурирования, восстановления и экономии.

• Стратегии многонациональной диверсификации.

Из представленных стратегий первые три включают в себя способы диверсификации, а последние три – стратегии для усиления позиций уже диверсифицированных компаний.

8.2.1. Стратегии вхождения в новую отрасль

Формами вхождения в новую отрасль являются:

• поглощение;

• создание новой компании,

• совместное предприятие.

Наиболее популярной из них в мире бизнеса выступает поглощение уже существующей фирмы за счет скорости проникновения на целевой рынок.

Этот способ диверсификации также помогает преодолеть такие барьеры вхождения на рынок, как:

1) необходимость ликвидировать технологическое отставание;

2) установить связи с поставщиками;

3) обеспечить такой объем производства, чтобы конкурировать с другими формами по себестоимости продукции;

4) осуществлять крупные вложения в рекламу и каналы сбыта.

Во многих отраслях, чтобы развить необходимую информационную базу, обеспечить себя ресурсами и завоевать репутацию серьезного конкурента, фирме могут потребоваться годы.

Фирма, нацеленная на приобретение, оказывается перед выбором:

1. Купить благополучную компанию по высокой цене;

2. Купить аутсайдера по более низкой цене.

Рис. 8.2. Варианты стратегии корпорации

Вертикальная

интеграция:

– полная (все стадии производства);

– частичная (отдельные стадии)

Диверсификация в связанные отрасли:

– доходность акций за счет использования стратегических преимуществ

– снижение издержек

– обмен технологиями

Стратегические возможности компании после диверсификации:

– осуществление новых приобретений для завоевания позиций в новых отраслях или усиления позиций там, где компания уже работает

– продажа отдельных предприятий для улучшения совокупных финансовых показателей

– реструктуризация портфеля в случае неудовлетворительной работы некоторых подразделений путем продажи выбранных подразделений или путем приобретения новых компаний на средства, вырученные от продаж

– Сужение базы диверсификации

• путем избавления от слабых предприятий

• путем отказа от направлений деятельности, не относящихся к приоритетам компании

• путем продажи одного или нескольких подразделений, относящихся к ключевым сферам бизнеса

– превращение в транснациональную мультиотраслевую компанию

– ликвидация или закрытие убыточных предприятий, которые невозможно продать

ОДНООТРАСЛЕВАЯ

КОНЦЕНТРАЦИЯ

Диверсификация

в несвязанные отрасли:

– распределение рисков по различным отраслям

– управление инвестиционным портфелем

Диверсификация в связанные и в несвязанные отрасли

Диверсификация может осуществляться

С помощью следующих мероприятий:

– приобретения или слияния;

– создания собственного предприятия;

– осуществления совместной деятельности.

Одним из серьезных препятствий внедрения в новую отрасль путем приобретения является проблема поиска компании, занимающей сильные позиции, за цену, которая удовлетворяла бы критерию «затраты на вхождение».

Диверсификация «с нуля» предполагает создание новой компании в выбранной отрасли под общим управлением материнской компании. Создание новой компании является наиболее привлекательным вариантом в следующих случаях:

• при наличии достаточного времени;

• при слабой реакции фирм-конкурентов на новичка;

• для более дешевого входа на рынок, чем покупка другой фирмы;

• когда фирма уже располагает опытом для эффективного функционирования;

• когда создание новых мощностей не повлияет негативно на состояние спроса и предложения в отрасли;

• когда целевая отрасль наполнена небольшими фирмами, отсюда молодой компании не придется напрямую соперничать с более крупными и могущественными конкурентами.

Наибольшим препятствием при вхождении в новую отрасль путем создания новой компании являются стоимость преодоления входных барьеров и необходимость затрат времени для того, чтобы занять сильные и прибыльные конкурентные позиции.

Создание совместных предприятий эффективно в трех типах ситуаций.

Во-первых, совместное предприятие выгодно тогда, когда рискованно или неэкономично делать что-то в одиночку.

Во-вторых, совместные предприятия удобны, когда объединение ресурсов нескольких компаний создает синергетический эффект в конкурентных преимуществах, необходимых для достижения успеха.

В-третъих, совместные предприятия с иностранными партнерами иногда являются единственной возможностью преодолеть импортные квоты, тарифы, национальные политические интересы и культурные барьеры.