Тема 8. Корпоративные стратегии диверсификации

Стратегия – это осторожное исследование плана действий, которое разовьет конкурентное преимущество в бизнесе и умножит его.

Б.Д. Хендерсон

8.1. Основы выбора между узкой специализацией и диверсификацией.

8.2. Общая модель стратегий диверсификации и моделирование стратегии диверсификации.

8.2.1. Стратегии вхождения в новую отрасль.

8.2.2. Диверсификация в родственные отрасли.

8.2.3. Диверсификация в неродственные отрасли.

8.2.4. Стратегии ликвидации или продажи бизнеса.

8.2.5. Стратегии восстановления бизнеса.

8.2.6. Стратегии транснациональной диверсификации.

8.2.7. Комбинированные стратегии диверсификации.

8.1. Основы выбора между узкой специализацией и диверсификацией

Рассматривая диверсифицированную компанию как набор отдельных видов предпринимательской деятельности, мы усложняем задачу формирования стратегии. Прежде всего, за счет того, что выходим за рамки одной отрасли. Отсюда менеджерам диверсифицированной компании предстоит создать стратегию для мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличающихся между собой подразделений предприятия, работающих в разных отраслях.

Корпоративная стратегия диверсификации концентрируется на решении следующих четырех задач:

• на деятельности по продвижению компании в отрасли, выбранной для диверсификации;

• на мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании;

• на попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании;

• на оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и консолидации ресурсов в наиболее привлекательные стратегические возможности для роста.

Началом бизнеса, как правило, является небольшое узкоспециализированное предприятие, обслуживающее местный или региональный рынок.

Его характеристиками служат:

1) небольшой ассортимент выпускаемой продукции;

2) ограниченность собственных средств;

3) уязвимость конкурентных позиций.

Логика развития молодой компании может быть отражена с помощью выделения нескольких этапов.

Первый этап связан с увеличением продаж, повышением доли рынка и завоеванием признания покупателей. Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока компания не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности

Второй этап выступает уже как следствие первого. На нем реинвестируют прибыль, берутся новые кредиты, которые максимально возможно использовать для роста. Интересы покупателя определяют цену, качество, сервис, рекламу. Идет расширение ассортимента с целью удовлетворения всего разнообразия запросов потребителей.

Третий этап отражает поиск возможности географической экспансии. Она происходит в такой последовательности: местный – региональный – национальный – международный рынки.

Глубина проникновения может варьироваться в зависимости от уровня рентабельности. На одном из перечисленных уровней географическая экспансия может быть остановлена:

• из-за жесткой конкуренции;

• из-за недостатка ресурсов;

• из-за непривлекательности дальнейшего освоения рынка.

Пока компания извлекает прибыль за счет возможностей одной отрасли, ей нет нужды диверсифицироваться. Но если потенциал для роста начинает сокращаться возникает выбор: либо проводить более агрессивную политику с целью увеличения доли рынка, либо диверсифицироваться в другие сферы деятельности.

Четвертый этап возникает в случае принятия решения о диверсификации. Он предполагает решение вопроса, каким образом и в каких масштабах осуществлять диверсификацию.

Стратегические возможности здесь могут быть таковы:

• диверсификация в родственную или совершенно новую для компании отрасль;

• диверсифицироваться в незначительных масштабах (менее 10 % от доходов и прибылей) или в больших объемах (до 50 %) за счет распространения своей активности в одну или несколько сфер деятельности;

• при успехе диверсификации может ставиться вопрос о свертывании тех видов деятельности, которые больше не являются привлекательными.

Существуют важные организационные и управленческие преимущества в концентрации усилий в одной сфере деятельности.

Привлекательность узкой специализации доказана опытом успешного ведения бизнеса на протяжении многих лет рядом известных фирм (Соca Cola, Xerox, Polaroid и др.).

К основным преимуществам концентрации в одной области (полно или с небольшой долей диверсификации) можно отнести, во-первых, исключение неопределенности в вопросе «Кто мы и чем мы занимаемся». Вся энергия направляется в один вид бизнеса. Нет распыления внимания высшего руководства. Лучше достигается соответствие стратегии фирмы любым изменениям внешней среды. Высшее руководство обычно проходит все ступени роста и имеет большой производственный опыт.

Во-вторых, работа в одной области стимулирует и побуждает менеджеров активно бороться за укрепление конкурентных позиций фирмы в отрасли на длительную перспективу. Компания может использовать все свои организационные ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень в своей сфере. При таких условиях проще выявить важнейшие конкурентные преимущества. Чем успешнее деятельность предприятия в монобизнесе, тем больше возможностей использовать накопленный опыт, четкие конкурентные преимущества и обеспечить лидерство в своей отрасли.

Риски стратегии узкой специализации складываются из следующего:

• «все яйца находятся в одной корзине»;

• жизненный цикл отрасли (в частности, период стагнации), существенно влияет на будущее компании;

• изменение основных факторов внешней среды (изменения в потребностях потребителей, технологические новшества, появление новых товаров-заменителей) может либо подорвать позицию, либо уничтожить фирму.

По этим причинам многие узкоспециализированные компании обращают все большее внимание на диверсификацию при пике своего развития.

Смысл диверсификации может проявиться при соответствующих сочетаниях конкурентных позиций фирмы с показателями, характеризующими различные типы рынков в зависимости от их темпов роста (см. рис. 8.1).

Рис. 8.1 Корпоративные стратегии, соответствующие положению на рынке не диверсифицированной компании

КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ

Слабая	Сильная
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборота) Покупка другой фирмы той же отрасли (для усиления конкурентных преимуществ) Вертикальная интеграция (если она усиливает позиции фирмы) Диверсификация Слияние или продажа более сильной фирме Закрытие (последняя возможность, если другие меры не помогли)	СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ Концентрация в одной отрасли Международная экспансия (если существуют возможности рынка) Вертикальная интеграция (если это усиливает конкурентные позиции) Диверсификации в смежные отрасли (для переноса в них опыта и знаний из базовой отрасли)
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ Пересмотр стратегии концентрации в одной сфере (для увеличения товарооборота) Слияние с конкурирующей фирмой (для усиления конкурентных преимуществ) Вертикальная интеграция (если она существенно укрепляет позиции фирмы) Диверсификация «Снятие сливок» и уход с рынка Ликвидация	СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ Международная экспансия (если существуют возможности рынка) Диверсификации в смежные отрасли (для переноса в них опыта и знаний из базовой отрасли) Диверсификация в новые отрасли Совместные предприятия в новых отраслях Вертикальная интеграция (если она существенно укрепляет позиции фирмы) Продолжение стратегии концентрации (рост за счет освоения рынка у слабых конкурентов)

Примечание. Стратегические возможности перечисляются в порядке убывания привлекательности.

В результате такого сопоставления образуется четыре стратегических ситуации, в каждую из которых может попасть узкоспециализированная компания.

1) Ситуация возникает при сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста рынка. Она даст фирме выбор в действиях, но лучшим из них является продолжение концентрации на единственном виде бизнеса. Будущее фирмы здесь будет зависеть от сохранения и увеличения доли на рынке и дальнейшего развития основных конкурентных преимуществ.

2) Ситуация характеризуется высокими темпами роста рынка и слабой конкурентной позицией фирмы. В ней перед фирмой возникает необходимость решения ряда вопросов:

• почему ее подход к рынку дал негативный результат;

• что нужно сделать для усиления конкурентных позиций.

Затем уже определяются возможности фирмы по обновлению конкурентной стратегии с учетом высоких темпов роста рынка. Последний дает шанс даже слабым фирмам.

Возможные варианты путей развития представлены на рис. 8.1.

3) Ситуация возникает у компании со слабой конкурентной позицией, работающей на относительно медленно растущем рынке. Ей рекомендуется обратить внимание на следующие возможности:

• перестройку рыночной стратегии с целью занятия более выгодного положения;

• слияние с другой фирмой или поглощение фирмой-конкурентом для усиления конкурентных позиций;

• диверсификация в смежные или другие отрасли; интеграция «вперед и назад»;

• «снятие урожая» и последующий уход;

• ликвидация своего присутствия в бизнесе.

4) Ситуация отражает позиции сильной компании в условиях медленно растущей отрасли. Здесь наиболее явно проявляются возможности начала диверсификации. При этом диверсификация в новые отрасли можно рассматривать только в том случае, когда фирма полностью исчерпала свой потенциал во всех родственных отраслях.

Решение вопроса «когда диверсифицироваться» зависит с одной стороны, от конкурентной позиции фирмы, а с другой стороны, от остающейся возможности в ее базовой отрасли.

Компании, имеющие сильные конкурентные позиции в медленно растущих отраслях, являются первыми кандидатами на осуществление диверсификации в новые виды бизнеса.

Последовательная оценка того, способно ли то или иное решение по диверсификации компании повысить доходность акций, использует три следующих критерия:

1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения прибыли с вложенных средств. Привлекательность же определяет наилучшее из благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды.

2. Критерий «затраты на вхождение». Он характеризует то, чтобы затраты на вхождение в новую отрасль не были бы слишком высокими, чтобы не нанести ущерба потенциалу для получения прибыли.

3. Критерий дополнительных выгод. Вхождение в новую отрасль требует усилий для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или для того, чтобы новый вид деятельности обеспечил определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущем бизнесе компании.