7.3. Стратегический маркетинг и оперативные инструменты маркетинга

Стратегический маркетинг состоит, во-первых, в определении цели предприятия и, во-вторых, в определении стратегий маркетинга по достижению этой цели. Важной составляющей цели предприятия является определение стратегических полей функционирования предприятия.

1. Сегментирование рынка

Занимает промежуточную позицию между стратегическим и оперативным маркетингом. С одной стороны, сегментирование рынка важно для того, чтобы вообще определить главные функциональные поля предприятия, с другой стороны правильное сегментирование рынка позволяет верно выбрать оперативные инструменты маркетинга. Цель (миссия) предприятия должна давать ответ на несколько фундаментальных вопросов:

• В чем заключается наш бизнес?

• Кто наши покупатели?

• Какую ценность представляют наши товары для покупателей?

• Как будет развиваться наше дело?

После того, как цель предприятия сформулирована, определяются стратегические поля функционирования.

Предпринимательские цели и границы функционирования состоят в тесной взаимосвязи и влияют друг на друга.

Идеальная последовательность «цель предприятия – границы функционирования – стратегический маркетинг» не всегда может быть соблюдена.

Поля функционирования предприятия определяются на основе: 1) товаров; 2) удовлетворенных потребностей; 3) рынков; 4) покупателей.

1. Матрица Ансоффа

Альтернативные стратегии маркетинга по освоению источников могут быть представлены с помощью сетки Ансоффа.

Стратегия прорыва в рынок предполагает, что проникновение в уже существующий рынок с уже существующими товарами может быть форсировано.

Стратегия продвижения товара на известные рынки затрудняет ограничение рисков, но одновременно представляет высокие шансы. То же самое можно сказать о таком развития рынка, при котором ведется поиск новых рынков сбыта для старых товаров.

В противоположность этому стратегия диверсификации является более рискованной. Речь идет об открытии новых рынков с помощью новых товаров.

Стратегия диверсификации повышает риск, не улучшая существенным образом шансов по сравнению со стратегией развития рынка и товара. Руководство должно заниматься совершенно чуждой материей, не упуская при этом из виду своих прежних задач. Поэтому стратегии диверсификации нужно следовать лишь тогда, когда исчерпаны возможности развития рынка и товара.

Надежды многих фирм на то, чтобы снизить предпринимательский риск за счет создания диверсифицированной структуры, не оправдались на практике. Обычно лучших результатов достигают те предприятия, которые концентрируют свое внимание на использование своих специфических преимуществ.

Понятие диверсификации используется в литературе иначе, чем в рассмотренном выше случае, когда она означает комбинацию развития рынка и товара. В случае горизонтальной диверсификации «ноу-хау», полученное на одном рынке, используется на другом рынке.

Таблица 7.1 Определение полей стратегической деятельности предприятия с точки зрения товара и рынка

Фирма	Определение поля деятельности с точки зрения товара	Определение поля деятельности с точки зрения рынка
«Ревлон»	Мы производим косметику	Мы продаем надежду
«Коламбия пикчерз»	Мы делаем фильмы	Мы удовлетворяем потребность в развлечениях
«Ксерокс»	Мы производим копировальные устройства	Мы повышаем продуктивность работы офисов
«Би лайн»	Мы предоставляем мобильную связь	Мы обеспечиваем эффективную связь между людьми

Проникновение индустрии табачных изделий в индустрию напитков представляет собой как раз такой пример: эффективное «ноу-хау» маркетинга одного потребительского товара было использовано для другого товара.

При вертикальной диверсификации происходит расширение ассортимента за счет тех товаров, изготовление которых в технологической цепочке непосредственно предшествует производимому фирмой товару или следует сразу за ним. При вертикальной диверсификации хотят использовать производственное «ноу-хау» и увеличить свою долю в процессе создания новой стоимости.

И, наконец, диверсификация вперед или назад не поддается такому упрощенному рассмотрению, так как тут в программу должны быть включены совершенно чуждые предприятию товары или открыты совершенно новые рынки. Часто при этом играют роль: случай, некритическое отношение к возможностям расширения, благоприятное стечение обстоятельств и налоговые аспекты.