6.3. Стратегия лидеров отрасли

Конкурентные позиции лидеров отрасли обычно изменяются в пределах от сильных (выше среднего уровня) до очень сильных. Лидеры обычно хорошо известны, а занимающие прочное положение лидеры ориентируются на проверенные стратегии (либо на лидерство по издержкам, либо на дифференциацию).

Вот некоторые из хорошо известных лидеров в своих отраслях: ББХ Компания БАЛТИКА (пиво), IBM (компьютеры), McDonald's (рестораны быстрого питания),

Основной заботой для лидера с точки зрения стратегии является поддержание лидирующих позиций и, возможно, превращения просто лидера в доминирующего лидера. Между тем, погоня за лидерством отрасли и за большей долей рынка в основном важна из-за конкурентных преимуществ и прибыльности, которые выпадают на долю крупнейшей в отрасли компании.

Лидеры отрасли могут усилить свои долгосрочные конкурентные позиции, используя стратегии агрессивного наступления, агрессивной обороны или заставляя более слабых соперников играть роль последователей (следующих за лидером).

Рассмотрим эти три стратегические линии:

1. Стратегия постоянного наступления. Эта стратегия основывается на принципе, что лучшая оборона – хорошее наступление. Агрессивно настроенные лидеры стараются быть первыми в создании существенных конкурентных преимуществ (низкие затраты, дифференциация) и солидной репутации лидера. Фирмы, ориентирующиеся на низкие затраты, агрессивно следуют политике снижения затрат, а фирмы, ориентирующиеся на дифференциацию, постоянно ищут новые пути позиционирования своей продукции, отличные от конкурентов. Ключом к постоянному наступлению является неустанная гонка за непрерывным совершенствованием и инновациями.

Борьба за то,

> чтобы первым выйти с новым продуктом,

> за более хорошие показатели,

> совершенствование качества,

> улучшение обслуживания покупателей,

> поиск путей снижения производственных издержек, –

не только помогают лидеру избежать опасности остановиться на достигнутом, но также заставляют соперников обороняться и пытаться изо всех сил не отстать.

Набор наступательных средств может также включать в себя мероприятия по увеличению общего спроса в отрасли:

1) открытие новых способов применения товара;

2) привлечение новых потребителей,;

3) инициирование более частого использования товара.

Кроме того, умный лидер, осуществляющий наступательные действия, постоянно следит за тем, как сделать более легким и менее дорогостоящим для потенциальных клиентов переход от покупки продукции следующих за лидером компаний к покупке продукции его собственного производства. Если только доля лидера отрасли на рынке не настолько велика, чтобы привести к принятию антимонопольных мер (обычно безопасная доля на рынке составляет до 60 %), стратегия постоянного наступления представляет собой попытку роста более быстрыми темпами, чем по отрасли в целом, для того чтобы вырвать у соперника долю рынка. Лидер, чьи темпы роста отстают от средних темпов роста по отрасли, теряет позиции на рынке.

2. Стратегия обороны и укрепления. Смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым фирмам, а претендентам на лидерство – укрепить позиции. Задачами прочной обороны являются: удержание существующей доли рынка, укрепление существующего положения на рынке, защита всех имеющихся у фирмы конкурентных преимуществ.

3. Конкретные оборонительные действия могут включать в себя:

• Попытки поднять конкурентный барьер для претендентов на лидерство и новичков через увеличение затрат на рекламу, более высокий уровень сервисного обслуживания и более значительные расходы на исследования и разработки собственных товарных марок на продукцию, на которую претендент на лидерство уже имеет товарные марки или, возможно, будет иметь.

• Переход к более выраженной персонализации обслуживания и использованию других дополнений для усиления лояльности потребителей и усложнения или удорожания их перехода к продукции конкурентов.

• Расширение параметрического ряда продукции с целью закрыть для конкурентов возможные свободные ниши.

• Сохранение разумных цен и привлекательного качества.

• Создание новых мощностей, чтобы опередить рост рыночного спроса и блокировать потенциал расширения мелких конкурентов.

• Осуществление инвестирования, обеспечивающего конкурентоспособность по издержкам и технологическое развитие.

• Патентование альтернативных технологий.

• Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами.

Стратегия обороны и укрепления больше подходит для фирм, которые уже достигли доминирующего положения в отрасли и не хотят подвергнуться риску применения к ним антимонопольных мер. Она также идеально подходит для ситуаций, когда фирма хочет максимально выгодно использовать свое нынешнее положение для получения наибольшей прибыли, т.к. перспективы роста отрасли непривлекательны или будущее расширение доли рынка кажется не настолько прибыльным, чтобы за него бороться. Но данная стратегия всегда подразумевает попытки роста такими же быстрыми темпами, как рынок в целом (чтобы не упустить свою долю рынка), а также достаточные капиталовложения для поддержания конкурентоспособности лидера.

3. Стратегия в отношении фирм, следующих за лидером. В этом случае стратегическая позиция лидера предполагает использование конкурентного давления (честного и этичного) на фирмы, не являющиеся лидерами, чтобы способствовать их превращению в послушных последователей (следующих за лидером), а не в агрессивных претендентов на лидерство. Лидер попадает в трудное положение, когда более мелкие конкуренты «раскачивают его лодку», снижая цены, или предпринимают другие наступательные действия, представляющие прямую угрозу его положению. Ответные действия лидера могут включать в себя быстрое снижение цен (до уровня цен претендента на лидерство или даже ниже), используя широкомасштабную кампанию по продвижению своих товаров на рынок, чтобы противостоять попыткам претендента завоевать долю рынка и предложить более хорошие условия основным потребителям фирм, действующих на рынке самостоятельно. Лидеры могут также усердно обхаживать дистрибьюторов, отговаривая их от реализации товаров фирм-соперников и снабжая документально подтвержденной информацией о слабых сторонах продукции «агрессоров», или стремиться заполнить вакантные места на своей фирме, переманивая лучших специалистов у тех конкурентов, которые «слишком высовываются». Когда лидер постоянно подобным образом реагирует на все попытки проникнуть в его бизнес, он ясно дает понять, что наступление на его позиции будет встречено во всеоружии и не даст результата.

Тем не менее лидеры, придерживающиеся такой стратегии, должны выбирать средства борьбы. Может быть, стратегически более целесообразно наблюдать, сложив руки, а не использовать тяжелую наступательную артиллерию, когда небольшие фирмы борются друг с другом за потребителей, если эта борьба не затрагивает интересов лидера.