4.2. Оценка сильных и слабых сторон компании. Swot-анализ

Оценку внутренней среды компании – ее силу и слабость, внешние возможности и угрозы чаще всего осуществляют с помощью SWOT-анализа. Он подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуации (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Определение сильных и слабых сторон

Сила – это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, доставляющая ей дополнительные возможности.

Это могут быть навыки, значительный опыт, ценные организационные ресурсы или конкурентные возможности, достижения, дающие фирм преимущества на рынке. Сила может быть создана путем альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия.

В табл. 4.2 приведен ряд факторов, которые рекомендуется менеджеру учитывать в ходе SWOT-анализа.

SWOT-анализ выступает в качестве стратегического баланса: сильные стороны – это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны – пассивы.

В ходе анализа очень важно определить, на сколько сильные стороны (активы) перекрывают ее слабые стороны (пассивы), как использовать эти сильные стороны и склонить в конечном итоге стратегический баланс в сторону активов.

Рискованно следовать стратегическому плану, который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт компании, или выполнению которого помешают ее слабые стороны.

Главные достоинства

Они включают в себя то, что компания делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. В действительности главными достоинствами компании могут быть:

• высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукта высокого качества;

• ноу-хау в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов;

• возможность обеспечить лучшее послепродажное обслуживание;

• уникальная способность находить удачные места для розничной продажи товаров;

• необычайные возможности по разработке новой продукции;

• лучшие способности по организации продаж и демонстрации товаров;

• владение в совершенстве важной технологией;

• глубокое понимание нужд и вкусов потребителей;

• изучение и оценка новых тенденций развития рынка;

• необычайно эффективная сбытовая система и выдающиеся способности по работе с клиентами;

• опыт в объединении множества технологий для создания целых семейств новых товаров.

Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении отдельных видов деятельности и заключается в людях, т.е. в сотрудниках компании.

Важность главного достоинства для разработки стратегии определяется тем, что оно, во-первых, усиливает способность компании находить определенные рыночные возможности, во-вторых, может обеспечить компании конкурентное преимущество на рынке и, в-третьих, может стать основой стратегии.

Главное достоинство является ценным конкурентным активом, способным стать источником успеха фирмы.

Таблица 4.2. SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз

Потенциальные внутренние сильные стороны

Потенциальные внешние возможности фирмы

• полная компетентность в ключевых вопросах деятельности; • адекватные финансовые ресурсы; • хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей; – признанный лидер рынка; • хорошо проработанная функциональная стратегия; • экономия на масштабах производства; • умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; • собственная технология; • более низкие издержки (преимущество по издержкам); • эффективные рекламные компании; • опыт в разработке новых товаров; • современный менеджмент; • большой опыт (опережение кривой опыта); • лучшие возможности производства; • превосходные технологические навыки; • другое.

• способность обслужить дополнительные группы клиентов и выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; • возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; • способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; • вертикальная интеграция (вперед или назад); • снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках; • ослабление позиций фирм-конкурентов; • возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке; • освоение новых технологий; •другое.

Внутренние слабые стороны

Внешние угрозы

• нет четкого стратегического направления развития; • устарелое оборудование; • низкая прибыльность; • недостаток управленческого таланта и умения; • отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; • плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании; • внутренние производственные проблемы; • отставание в области исследований и разработок; • слишком узкий ассортимент продукции; • отрицательный имидж на рынке; • плохая сбытовая сеть; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; недостаток денег на финансирование – необходимых изменений в стратегии; себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов.

• выход на рынок конкурентов с более низкими издержками; • рост продаж товаров-субститутов; • медленный рост рынка; • неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств; • дорогостоящие законодательные требования; • зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса; • растущая требовательность покупателей и поставщиков; • изменение потребностей и вкусов покупателей; • неблагоприятные демографические изменения; •другое

Оценка внешних угроз и возможностей

Менеджеры не в состоянии выбрать стратегию развития, соответствующую положению компании без предварительной оценки всех возможностей отрасли, а также темпов роста и потенциальной прибыльности, которую каждая них обеспечивает.

Оценивая возможности отрасли и ранжируя их привлекательность, менеджеры должны помнить, что интересы отрасли и интересы компании – это не всегда одно и то же. Не каждая компания имеет достаточно хорошие позиции чтобы использовать все существующие в отрасли возможности. Одни компании являются более конкурентоспособными, чем другие, а какие-то и вообще могут выбыть из борьбы.

Слабые и сильные стороны компании, а также способность конкурировать позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие, возможности отрасли, которые фирма не в состоянии реализовать, являются иллюзией.

В качестве угроз выступают весьма определенные факторы внешней среды:

• появление более дешевых технологий;

• внедрение конкурентами новой или более совершенной продукции;

• выход на рынок, являющийся оплотом вашей фирмы, конкурентов с низкими издержками;

• новые правила, наносящие фирме ущерб;

• уязвимость при повышении процентных ставок;

• возможность поглощения более крупной фирмой,

• неблагоприятные демографические изменения;

• неблагоприятные изменения курсов иностранных валют;

• политические перемены в стране.

Разработчики стратегии нацелены на обеспечение наилучших возможностей для роста компании и создание защиты от угрозы ее конкурентной позиции и будущей деятельности.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании стратегия должна:

1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании;

2) обеспечивать защиту от внешних угроз.

Таким образом, SWOT-анализ – это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек. Важной его частью является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT-анализа рекомендуется ответить на следующие вопросы о стратегии компании:

1. Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

2. Делают ли слабые стороны компании уязвимой ее в конкурентной борьбе и / или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли?

3. Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

4. Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы?

5. Каких угроз больше всего должно опасаться руководство, и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегать, чтобы обеспечить надежную защиту?

Итак, без знания своих сильных и слабых сторон, без представления об их возможностях и угрозах, руководство компании не в состоянии разработать стратегию, соответствующую истинному положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.