4. Конкурентная сила поставщиков

Поставщики являются весомой конкурсной силой в том случае, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами-потребителями, регулируя цены, качество и возможности использования своей продукции, а также доставку.

Уровень конкурентной силы поставщиков (сильный или слабый) зависит от:

– условий, сложившихся в отрасли;

– фирм-поставщиков;

– от значимости для потребителя товара, который они поставляют и т.д.

5. Конкурентная сила покупателей

Конкурентная сила покупателей, также как и поставщиков, может колебаться от значительной до слабой.

Чем крупнее покупатель, чем большее количество изделий он приобретает, тем выше его возможность влиять на ход переговоров с продавцами и будущие условия сделки.

Покупатели становятся более влиятельной конкурентной силой с ростом их возможности воздействовать на цены, качество, уровень обслуживания и другие условия продаж.

Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты при переходе на конкурирующие товары или их заменители относительно низки.

И еще один важный штрих: не все покупатели обладают равными возможностями торговаться с продавцами. А некоторые покупатели обращают меньшее внимания на цену, качество и обслуживание.

6. Стратегический смысл пяти конкурентных сил

Практическая успешность рассмотренной модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру этих сил.

Конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

Как правило, чем сильнее конкуренция, тем ниже коллективная рентабельность участвующих в соревновании фирм.

Структура конкуренции в отрасли явно не привлекательна с точки зрения прибыльности, если соперничество между продавцами очень сильно, барьеры выхода на рынок низкие, конкуренция со стороны продуктов-заменителей высока, и как продавцы, так и покупатели могут получать значительные выгоды от участия в сделках.

Если же конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения сверхприбыли.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, входные барьеры выхода на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

Для успешного выступления на рынке без того, чтобы подвергнуть фирмы определенному воздействию конкурентных сил, менеджеры должны разрабатывать стратегии, которые:

1) изолируют компанию настолько, насколько это возможно, от пяти сил конкуренции;

2) повлияют на законы конкуренции в отрасли в выгодном для фирмы направлении;

3) обеспечат сильную надежную позицию, гарантирующую успех в конкурентной «игре», охватившей данную отрасль.

Для решения этой задачи менеджерам нужно иметь четкое представление о том, какова конкуренция в отрасли и каковы перспективы ее развития, и здесь модель Портера выступает хорошим инструментом.